Als manager kun je veel leren van begrippen zoals liminaliteit, trickster, tricky spectrum, rituelen, orakels en sjamanen. In haar boek ‘Tricky tijden – Laat je niet gek maken’ neemt Jitske Kramer je mee op haar ontdekkingsreis om de dynamiek en diverse crises van de huidige tijd te verklaren met behulp van haar inzichten uit de antropologie.

In haar uitgebreide boek van 400 pagina’s, verdeeld over zeven hoofdstukken, ontrafelt Jitske Kramer de transformatie waarin wij ons momenteel bevinden. Ze illustreert hoe we op dit moment als samenleving verdwaald zijn, en onderzoekt de basisprincipes van ons huidige economische systeem met de vraag of het ook anders kan. De huidige transformatie omschrijft ze als een wicked of complex probleem, waarvoor geen duidelijke oplossingen bestaan. Ze beschrijft deze transformatie als een systeemverandering of, zoals ze het noemt, een cultuurverandering, omdat niet alleen het systeem zal veranderen, maar ook onze leefwereld, het verhaal erachter en ons collectieve gedrag.

Transformatie

Tijdens grote veranderingen ervaren we liminaliteit. We zijn ons bewust van de noodzaak voor verandering, maar het is nog onduidelijk hoe de nieuwe situatie er precies uit zal zien. Sommigen pleiten voor radicale verandering, terwijl anderen vast willen houden aan het bestaande. Er heerst onvrede over het oude culturele verhaal, maar een nieuw verhaal is nog niet gevormd. In deze fase is het niet zinvol om de heersende chaos te willen beheersen; deze chaos is een onderdeel van het proces. Om te kunnen transformeren, moeten we de moed hebben om in het onbekende te stappen. Antropologen noemen dit liminaliteit, een buitengewone periode waarin oude verhalen uiteenvallen en nieuwe verhalen ontstaan, waar het oude niet meer bestaat en het nieuwe nog onbekend is. Het is een tussentijd vol kansen, gevaren en verleidingen.

Liminaliteit

Liminaliteit komt van het Latijnse limes, dat ‘drempel’ of ‘grens’ betekent. Een vloeibare tussentijd waarin de normale grenzen van gedrag en denken versoepelen, waardoor de weg wordt geopend naar verbeelding, vernieuwing en vernietiging. Het is de ruimte tussen A en B, tussen dit en dat. Er zijn vier niveaus van liminaliteit: individu, groep, samenleving en natuur.

De kern van Jitske’s zoektocht vormen de belangrijkste gevaren en verleidingen van liminaliteit:

• Langdurige of zelfs permanente liminaliteit
• Verleidelijke liminaalachtige activiteiten
• Verleiding van wilde verhalen
• Tricksters die ons verleiden met tricky tactieken om dingen te geloven die te mooi zijn om waar te zijn
• Een intense en mogelijk gewelddadige machtsstrijd
• Gebrek aan creatie en moed
• Gebrek aan stilte, rust en tijd.

Transformaties omvatten drie fasen die door overgangsrituelen worden gemarkeerd: separatie, liminaliteit en integratie. In de separatiefase draait het om het verbreken van het oude, afscheid nemen en ruimte creëren. De liminale fase is een periode van verbeelding en het ‘ondertussen’, waarin ruimte wordt geboden om te zoeken en te vinden. Tijdens de integratiefase worden verbindingen gelegd en wordt de nieuwe werkelijkheid vormgegeven; deze fase omvat het vasthouden aan de nieuw verworven macht en het afsluiten van de liminale ruimte. In de liminale fase zit de magie, in de integratiefase de uitwerking, noeste arbeid en moed om iets echt anders te doen. Tijdens de liminaliteit zijn we extra gevoelig voor mensen – tricksters – die zeggen te weten hoe het zit en die prachtige eenvoudige oplossingen beloven. 

Trickers
Bij grote veranderingen speelt de trickster een cruciale rol. Deze mythologische figuur bevrijdt mensen van oude ideeën, schudt de boel op, en creëert ruimte voor nieuwe benaderingen. Tricksters beschikken over de kwaliteiten om dingen anders te doen, maar zijn niet geschikt voor constructief leiderschap. Ze zijn onmisbaar bij veranderingen, maar het is belangrijk dat ze niet overheersen. Als experts in grensgebieden floreren tricksters in de verwarring die liminaliteit met zich meebrengt. Ze zijn dubbelzinnig, ambivalent, tegenstrijdig, onvoorspelbaar, bedrieglijk, baldadig, klunzig, onbeschoft, sluw, humoristisch, grappig en gevaarlijk tegelijk.

Tricky spectrum
Het tricky spectrum is een geleidelijke schaal van gedrag die varieert van onschuldig, brutaal, gewiekst, sluw, vals, tot zeer bewust immoreel gedrag. De plaatsing van een persoon op dit spectrum is afhankelijk van de context en intentie van hun handelingen.

Aan het ene uiteinde van het spectrum staat de verleider, die doorgaans wordt beschreven als moreel okay en beetje per ongeluk, maar wel met goede intenties en onbewust van impact.

In het middengebied vinden we de charlatan, en aan het andere uiterste bevindt zich de schoft, beschreven als immoreel, expres, met slechte intenties en bewust van zijn impact. De schoft liegt, gebruikt alternatieve feiten, desinformatie en andere onzin.

Tricksters zaaien verwarring en creëren onveiligheid door met feiten en taal te spelen, nieuwe tweedelingen te maken, stilte te voorkomen, anderen na te doen, verwarring en geheimzinnigheid te creëren, en zich als buitenstaander te positioneren. Ze beloven waarheden, maar leveren vaak leugens. Het grote gevaar schuilt niet in de trickster zelf, maar in onze naïviteit. Om weerstand te bieden tegen deze invloeden hebben we een nieuw narratief nodig.

Op verhaal komen

Ons huidige, collectieve narratief vertoont scheuren. Vertrouwde vanzelfsprekendheden en bestaande structuren worden bevraagd, emoties schieten alle kanten op, en er is onenigheid over zowel de analyse van problemen als de te nemen stappen. “Op verhaal komen” betekent herstellen, krachten verzamelen en openstaan voor nieuwe perspectieven. Om door deze overgangsperiode te navigeren, is er een dringende behoefte aan een gezamenlijk tussenverhaal dat ons richting en houvast biedt.

De vorming van nieuwe verhalen vereist dat we de huidige realiteit onder ogen zien, wat vaak pijnlijk is. De waarheid kan bedreigend zijn omdat het bestaande machtsverhoudingen kan verstoren; we zoeken naar orde en zekerheid. De waarheid kan ons ook isoleren van de groep, terwijl we juist erbij willen horen. Daarnaast is de waarheid complex, terwijl we naar eenvoud verlangen.

In afwezigheid van een duidelijk verhaal, leunen we op een tussenverhaal. Dit tussenverhaal kan vorm krijgen door vijf typen veranderverhalen: cultuurcreatie, waarbij we gezamenlijk iets nieuws creëren; culturele continuïteit, waarbij we het goede behouden; culturele heroriëntatie, een terugkeer naar de essentie; culturele healing, gericht op genezing en gezondmaking; en culturele transformatie, voor situaties waarin radicale verandering nodig is.

Tijdens de uitwerking van deze verhalen zullen offers gebracht moeten worden en zal er een strijd om de macht ontstaan. Elk veranderverhaal zal ons helpen om stap voor stap door deze complexe tijden te navigeren.

Machtsverhoudingen

Hoe groter de veranderingen, hoe meer druk er komt te staan op relaties en machtsverhoudingen. Sommige mensen en groepen zullen in dit proces meer invloed verwerven, terwijl anderen juist hun positie zien verzwakken. Dit fenomeen is een belangrijke bron van de diepgevoelde onrust, angst en onzekerheid tijdens liminaliteit.

Waar naar toe?

Transformatie is een reis naar een onbekende bestemming, waarbij zowel de route als de reistijd onbekend zijn, en die ons confronteert met onszelf en het ongrijpbare. Het is dan ook geen verrassing dat men voortdurend op zoek is naar methoden en technieken om de toekomst te kunnen voorspellen en de juiste richting te kunnen bepalen. Orakels zijn één van die technieken. Deze zijn er in allerlei soorten en maten en dienen als middel om boodschappen over te brengen die voortkomen uit een dieper weten, van de geesten of uit informatie uit het omringende veld. Orakels communiceren via metaforen en beelden die op verschillende manieren geïnterpreteerd kunnen worden.

In vroegere tribale samenlevingen was dit proces eenvoudiger. De gemeenschap onderging gezamenlijk verschillende overgangsrituelen onder leiding van een sjamaan die precies wist hoe deze te begeleiden. Deze overgangsrituelen en kampvuurgesprekken waren essentiële tools om door de liminale ruimte te navigeren. Tegenwoordig ontbreekt het ons aan een nationale zingever, aan een sjamaan die ons door deze processen kan leiden. In plaats daarvan worden we geconfronteerd met veel complexere sociale dwarsverbanden en economieën die onderhouden moeten worden, zonder voldoende ceremoniemeesters die bekwaam zijn in het begeleiden van het liminale proces.

Verdwaald

Volgens de auteur zijn we cultureel verdwaald. Simpelweg doorgaan op de ingeslagen weg alsof er niets aan de hand is, is onhoudbaar. Wanneer je verdwaald bent, is het vinden van een nieuwe route niet eenvoudig. Enkele valkuilen tijdens het navigeren door de onzekerheden van liminaliteit zijn: wees op je hoede voor ‘heilige’ plannen, pas op dat bestaande wegen je niet van je pad afleiden, wees voorzichtig met zogenaamde best practices, en waak voor valse hoop, zoals de cargocult. Daarnaast is het belangrijk om alert te zijn op misinformatie, desinformatie en andere vormen van misleiding. Let ook op voor wilde verhalen en wees terughoudend met het te snel belachelijk maken van verhalen.

Conclusie

De auteur biedt geen kant-en-klare oplossingen voor de huidige problemen, maar presenteert wel een verfrissende kijk op de veranderingen waarin we ons momenteel bevinden. Door de situatie te bekijken door de bril van een antropoloog, onthult zij dat we in een liminale fase zitten: een overgangsperiode naar een nieuwe manier van leven. Het boek is buitengewoon informatief en bevat talrijke boeiende voorbeelden uit haar eigen reizen, die aanzetten tot diepgaand nadenken. Het is absoluut de moeite van het lezen waard en ik beveel het van harte aan.

Bestelen Tricky tijden: managementboek.nl, bol.

Met het boek 20 vragen & antwoorden over digitale transformatie geeft de auteur Menno Lanting inzicht in aspecten zoals data, weerstand, leiderschap, organisatie inrichting en businessmodellen die naar voren komen tijdens de digitale transformatie.

Aan iedere vraag wordt een afzonderlijk hoofdstuk gewijd waarbij de vragen zijn geclusterd rond vier thema’s:

• Strategie & visie
• Talent, organisatie & leiderschap
• Implementatie
• Digitale business modellen, data en AI.

1. Waarom moeten organisaties digitaliseren? Verminderen frictie, efficiëntere inzet van middelen, meer toegevoegde waarde leveren, lagere kosten van informatie delen, uitbesteden (delen van het) productieproces, goed kunnen inspelen op snel veranderende netwerken en nieuwe organisatieconcepten, verbeteren manier van werken (vertrouwen, toegankelijkheid, verspilling, negatief effect op de maatschappij, vereenvoudigen), medewerkers voortdurend nieuwe vaardigheden laten opdoen.
2. Welke manieren zijn er om organisaties te digitaliseren? Digitale simplificatie (alleen automatisering van efficiënte processen), digitale innovatie (nieuwe producten, diensten processen voor bestaande klanten), digitale optimalisatie (verzamelen en analyseren van data en AI), digitale synthetisatie (ontwikkelen nieuwe manier van denken om mensen, processen en technologie te integreren) en digitale reparatie (het op orde brengen van bestaande digitale systemen).
3. Wat is digitale transformatie? Het proces waarbij een organisatie zich ingrijpend en op alle fronten (technologie, processen, structuur, cultuur, talent) aanpast aan veranderingen in de technologie en markt.
4. Wie moet de ‘trekker’ zijn van de digitale transformatie? Directe betrokkenheid van de CEO is onmisbaar. Als de CEO de digitale strategie echt begrijpt en onderschrijft, kunnen de mensen die verantwoordelijk zijn voor de implementatie van de transformatie veel makkelijker hun werk doen.
5. Hebben we een digitale (transformatie) strategie nodig? Het opstellen en consequent nastreven van een groot doel of hoge ambitie is essentieel voor het succes van elke digitale verandering.
6. Wat is de relatie tussen leren en transformeren? Organisaties die succesvol digitale veranderingen doorvoeren, zijn vaak flexibel en kunnen snel nieuwe technologieën omarmen en deze gebruiken om kansen te creëren. Een ‘lerende organisatie’ zorgt voor een strategie, context, structuur en cultuur die mensen in de organisatie in staat stelt om optimaal te leren.
7. Kun je digitale transformatie van ‘onderop’ laten slagen? Het implementeren van ideeën vereist een ingrijpend proces met samenwerking van verschillende delen van de organisatie. Als er geen heldere visie is van bovenaf, lopen initiatieven voor digitalisering van ‘onderop’ in de uitvoering vast en raken mensen teleurgesteld. Er moet wel een juiste balans tussen sturing geven en medewerkers betrekken, zijn. 
8. Wat betekent digitale transformatie voor het leiderschap? Je hoeft als leider niet alles te weten, als je maar de juiste vragen kunt stellen en medewerkers weet te inspireren (storytelling) om nieuwe technologieën en werkwijzen te omarmen.
9. Is agile werken een element in digitale transformatie? Agile werken is niet de oplossing voor elk probleem en elke organisatie. Het is belangrijk om de organisatie wendbaar en zelf organiserend te maken. Het leiderschap evolueert naar een faciliterende en coachende rol.
10. Hoe vinden en behouden we het talent voor digitale transformatie? In plaats van budget besteden aan het verticaal ontwikkelen van managementposities, moet energie gestopt worden in het horizontaal ontwikkelen van professionele medewerkers. HR zal de kennis of expertise moeten hebben om de juiste talenten aan te trekken.
11. Hoe behouden we de persoonlijke verbinding en creativiteit? Emotie, creativiteit, communicatie en empathie onderscheiden ons van technologie. Data versus intuïtie (op basis van marktonderzoek zou Sony de Walkman nooit hebben ontwikkeld).
12. Hoe beginnen we digitale transformatie? Het startpunt van elke digitale transformatie is het begrijpen van de huidige situatie (technologische infrastructuur, organisatieprocessen en werkcultuur) en de vaststelling van de doelstellingen. De digitale transformatie is geen eenmalig project, maar een doorlopend proces van vernieuwing en verbetering. Dit vereist een strategische visie, diepe inzichten, adequate middelen en bovenal een bereidheid tot veranderen.
13. Wat moeten we in de organisatie opnieuw inrichten. Nieuwe manieren van succes meten, horizontaal organiseren, verminderen van complexiteit, focus op het wat, niet op het hoe en feedback organiseren. Digitale simplificatie vraagt om een procesgerichte aanpak. Digitale optimalisatie vraagt om een prestatiegerichte aanpak. Digitale innovatie is inherent aan een cultuurgerichte benadering en digitale synthetisatie is sterk verbonden met een hoger doel.
14. Hoe betrekken we de business bij de transformatie? Door besef van urgentie. Hoe meer mensen in de organisatie inzien dat veranderingen nodig zijn, hoe beter. Door het volledig inpassen van digitale processen en technologieën in de dagelijkse routine en de algehele organisatiecultuur. En door het bevorderen van verbondenheid zodat medewerkers zich betrokken voelen bij de organisatie en de veranderingen die plaatsvinden.
15. Hoe maak je het ecosysteem onderdeel van de digitalisering? Kennis is niet langer persoonlijk bezit, maar bestaat binnen het ecosysteem. Je waarde wordt bepaald door hoe goed je deze kennis deelt en verrijkt. Creëer een digitaal geïntegreerd intern ecosysteem. Dit kan leiden tot verbeterde samenwerking, innovatie en efficiëntie binnen de organisatie.
16. Hoe ga je om met weerstand? Mensen praten graag over vernieuwing, maar vaak verwachten ze dat anderen meer of sneller veranderen dan zijzelf. Elke stap in de transformatie moet duidelijk worden gecommuniceerd, met nadruk op wat de verandering betekent en wat de mogelijke gevolgen zijn voor zowel de medewerkers als voor de organisatie.
17. Hoe komen we tot nieuwe digitale businessmodellen? Als leiders fundamentele aannames van de organisatie ter discussie stellen, stimuleren ze alle medewerkers om hetzelfde te doen. Digitale transformatie betreft het gebruik van digitale technologieën om processen, organisatiecultuur en klantervaringen te veranderen of te verbeteren, en dit heeft directe gevolgen voor de manier waarom een organisatie waarde creëert en eventueel inkomsten genereert (het value model: doelgroep, waarde creatie, inkomstengeneratie en probleemoplossing).
18. Welke rol speelt data in digitale transformatie? Het nauwkeurig bestuderen van alle verzamelde informatie kan helpen om zaken in een organisatie beter te laten werken en nieuwe trends te zien aankomen. Datagedreven businessmodellen zijn voor veel organisaties essentieel voor het succes. Dat vraagt om voldoende datageletterd te zijn, de goede data te verzamelen en niet zoveel mogelijk data te verzamelen.
19. Hoe zorgen we ervoor dat meer collega’s datagedreven gaan werken? De leiding van een organisatie moet een cultuur uitdragen waarin beslissingen op basis van data worden genomen. Door een cultuur te bevorderen waarin experimenten en leren wordt aangemoedigd, kunnen organisaties innovatie stimuleren en hun vermogen om waarde te halen uit data vergroten. Medewerkers moeten dan wel de vaardigheden hebben om deze data te begrijpen en te gebruiken.
20. Van waaruit ontwikkelen we de nieuwe digitale businessmodellen: de ‘olietanker’ of de ‘speedboot’?Wanneer een organisatie al langer bestaat, kan de digitale transformatie zeer ingrijpend zijn. Daarom wordt er dan vaak gekozen om een digitale ‘speedboot’ naast de bestaande organisatie te zetten. Deze ‘speedboot’ is flexibel en wendbaar, met een groot vermogen om te leren en te innoveren. Bij de ‘olietanker’ benadering kiest men er bewust voor om de digitale vernieuwing niet buiten de organisatie te plaatsen omdat de vernieuwing anders te weinig invloed heeft op de bestaande organisatie.

Conclusie. Aan de hand van 20 vragen, uitgebreide antwoorden en aanspreekbare concrete praktijkvoorbeelden geeft Menno Lanting de digitale transformatie inhoud en zet je aan tot denken wat het voor je eigen organisatie betekent. Praktijkvoorbeelden van veelal Nederlandse bedrijven zoals Vopak, NRC, Neckermann, Politie Rotterdam, VGZ, IBM, Talpa, Sunweb, Ahold, et cetera. Het is echter geen stappenplan om je eigen digitale transformatie vorm te geven. Wel kan je de vragen als risico’s herformuleren om daarmee je eigen digitale transformatie te beoordelen. Voor iedereen die betrokken is bij digitale transformaties het lezen waard.

Bestellen 20 vragen & antwoorden over digitale transformatie:  managementboek, bol.