Samenvatting en recensie Programmacanvas

Het boek Programmacanvas – Praktisch aan de slag met een programma van Björn Prevaas en Niels van Loon biedt een waardevol visueel hulpmiddel om in gesprek te gaan met betrokkenen bij een opgave. Het doel is om gezamenlijk vast te stellen wat de opgave precies inhoudt en of een programmatische aanpak geschikt is.

Ongeveer acht jaar geleden heb ik al eens het boek Program Canvas van een van de auteurs beoordeeld, waarin ik toen al vaststelde dat het canvas een nuttig hulpmiddel is. Destijds was mijn belangrijkste opmerking dat ik graag de noodzakelijke transities explicieter had gezien, vooral om de stap van projectoutput naar vermogens te verduidelijken. Ik ben benieuwd of deze nieuwe canvas daarin een stap verder gaat.

In de inleiding van het boek staat dat er nu twee canvassen zijn: de nieuwe versie die in dit boek beschreven wordt en de oudere uit Program Canvas. De auteurs geven aan dat de tijd zal leren of de vernieuwing aanslaat. Persoonlijk vind ik dit wat vreemd. Durven de auteurs geen keuze te maken, of zijn ze niet zeker van hun eigen aanpak? Het boek is dus blijkbaar geen herziene versie van het program canvas.

Opbouw boek

Het boek is opgebouwd uit drie delen. In het eerste deel worden de basisprincipes van programmamanagement kort besproken, in lijn met het boek Werken aan programma’s. Hierin komen onder andere aan bod: wat een programma is, de kenmerken van programma’s, de rol van programma’s binnen organisaties en de principes van de auteurs voor een programmatische aanpak. Daarnaast wordt kort stilgestaan bij de levenscyclus en thema’s van een programma. De levenscyclus omvat vier fasen: verkenning, opbouw, uitvoering en afbouw. Binnen de uitvoeringsfase worden kortere cycli onderscheiden: het uitvoeren van inspanningen, het ontwikkelen en opleveren van vermogens, het gebruiken en verbeteren van vermogens, het verzilveren en beoordelen van baten, en het bijstellen van de koers. De thema’s die aan bod komen zijn: kiezen, vormgeven, organiseren, sturen, beslissen, samenwerken, leiden en ontwikkelen. Dit deel sluit af met een uitleg over de plaats en functie van het canvas binnen de levenscyclus van een programma.

In het tweede deel wordt het programmacanvas geïntroduceerd, waarop ik later in meer detail zal ingaan. Het laatste deel gaat dieper in op de levenscyclus van programma’s, de stappen die je daarin doorloopt, de rol van het programmacanvas (dat echter slechts summier aan bod komt) en de vier kernrollen: programma-eigenaar, bateneigenaren, programmamanager en inspanningsleiders. Om dit laatste deel goed te begrijpen, is enige achtergrondkennis van programmamanagement nodig, aangezien veel begrippen zonder verdere toelichting worden besproken. Deze toelichting is echter te vinden in het boek Werken aan programma’s van dezelfde auteurs.

Het tweede deel beschrijft de opbouw van het programmacanvas, hoe je ermee werkt en laat een aantal sprekende voorbeelden zien van ingevulde canvassen.

Opbouw programmacanvas

Het canvas is opgebouwd uit vier delen: de rechterkant (waar willen we heen?), de linkerkant (waar komen we vandaan en hoe is de huidige situatie?), de binnencirkel (hoe gaan we de opgave aanpakken?) en de buitencirkel (aan welke voorwaarden moeten we voldoen?).

Het canvas visualiseert verschillende stromingen om de dialoog te stimuleren. Van links naar rechts loopt een stroom die de vraag “waartoe en waarom?” volgt, van de huidige situatie naar de gewenste toekomst. Omgekeerd loopt er een stroom van de toekomstige situatie terug naar de huidige situatie, beantwoordend aan de vraag “hoe?”. In de binnencirkel loopt een stroom van beneden naar boven, die van inspanningen naar vermogens en uiteindelijk naar baten leidt – kortom, wat we gaan doen om de doelen te bereiken. Daarnaast is er een cyclus opgenomen die de iteratieve en incrementele ontwikkeling symboliseert.

Tot slot kun je ook van binnen naar buiten kijken: als we de inspanningen, vermogens en baten willen realiseren, aan welke voorwaarden moeten we dan aandacht besteden om te slagen? Is dat haalbaar? Of andersom: gegeven de bestaande voorwaarden, wat is dan realistisch te bereiken?

De rubrieken op het programmacanvas staan voor:

De rechterkant: Waar willen we heen?

Toekomstige situatie: Wat is ons beeld van de toekomst, de droom of de ambitie die we nastreven?
Doelen: Aan welke doelen van de betrokken organisatie(s) draagt het programma bij?
Belanghebbenden: Wie hebben belang bij en invloed op het programma of worden erdoor beïnvloed?

De linkerkant: Waar komen we vandaan en hoe is de huidige situatie?

Huidige situatie: Hoe ziet de huidige, feitelijke situatie eruit en wat ligt er achter ons?
Beweeg-reden(en): Waarom zouden we in beweging komen, waarom nu en waarom met een programma?
Kaders: Wat zijn de kaders (of vrijheidsgraden) waar we ons aan hebben te houden?

De binnencirkel: Hoe gaan we de opgave aanpakken?

Inspanningen: Wat zijn onze (eerste) ideeën over mogelijke inspanningen (projecten, activiteiten, etc)?
Vermogens: Welke (organisatie)vermogens moet het programma helpen (door)ontwikkelen?
Baten: Welke baten streven we na en wat zijn ongewenste effecten van de verandering?

De buitencirkel: Aan welke voorwaarden moeten we voldoen?

(Verander)strategie: Hoe pakken we de opgave op hoofdlijnen aan?
Krachten: Welke krachten bevorderen of belemmeren de beweging van huidige naar toekomstige situatie?
Onzekerheden: Met welke onzekere gebeurtenissen kunnen we te maken krijgen?
Spelers: Wie neemt welke rol in de organisatie van het programma?
Energie: Hoe staat het met de brandstof die nodig is om van dit programma een succes te maken?
Afbakening: Wat hoort er (nog) niet bij het programma?

Gebruik

In het boek wordt elke rubriek uitgebreid toegelicht, met per rubriek een kernvraag en vier ondersteunende hulpvragen. Dit is vergelijkbaar met de 64 hulpvragenkaartjes die je los kunt bestellen bij het boek Program Canvas. Ter inspiratie worden enkele uitgewerkte programmacanvassen gepresenteerd voor programma’s zoals Klimaatneutraal, Vitale Vakantieparken, Asiel en Migratie, en een toekomstbestendige schadedivisie. Tot slot geeft het boek enkele praktische adviezen voor het werken met het programmacanvas.

Vergelijking met de ‘oude’ program canvas

Als ik de rubrieken vergelijk met die in het Program Canvas, dan is de onderverdeling in dit nieuwe programmacanvas eenvoudiger geworden: nu vier delen in plaats van zeven (waartoe, hoe, wat, wie, waarmee, waarbinnen en wat niet). De meeste rubrieken komen overeen, maar in het nieuwe programmacanvas krijgt het thema “vermogens” een prominente plaats, waarmee mijn eerdere vraag beantwoord is. Ook is er een nieuwe rubriek “krachten” toegevoegd, wat volgens mij goed aansluit bij het werken met programma’s en potentiële kansen of problemen waar je tegenaan kan lopen. Daarnaast behandelt de rubriek “energie” niet alleen de harde aspecten zoals tijd en budget, maar ook de zachte elementen zoals leiderschap en visie.

Ook de gegeven flows of stromen zijn veel krachtiger neergezet dan de enkele flow in het program canvas (van waartoe, via het hoe naar het wat en tenslotte naar alle andere elementen).

Conclusie

Dit fraai vormgegeven boek leest vlot weg en biedt waardevolle inzichten. Het nieuwe programmacanvas is een krachtig visueel hulpmiddel om de dialoog met betrokkenen te voeren. Het stelt hen in staat om gezamenlijk vast te stellen wat de opgave precies inhoudt en of een programmatische aanpak geschikt is. De gevisualiseerde flows dragen bij aan een heldere gespreksstructuur. Vergeleken met het oorspronkelijke Program Canvas is de opzet duidelijker. De toevoeging van de rubrieken “vermogens” en “krachten” brengen meer focus op wat gerealiseerd moet worden en welke krachten bevorderend of belemmerend kunnen werken.

Wat mij betreft biedt dit nieuwe programmacanvas een sterke verbetering ten opzichte van het oudere program canvas, en ik kan dit hulpmiddel dan ook van harte aanbevelen aan opdrachtgevers en programmamanagers.

Bestellen: managementboek.nl, bol.

Samenvatting en recensie Werken aan programma’s

Met het boek Werken aan programma’s – Handboek voor de programmamanager van Björn Prevaas en Niels van Loon krijgen programmamanagers een actueel handvat om al dan niet grote veranderopgaven aan te pakken. Je vindt, naast hun eigen ervaringen, overeenkomsten met en invalshoeken uit o.a. Managing Successful Programmes, Programmamanagement, sturen op samenhang/website Werken aan programma’s en Programmatisch creëren.

Het boek is opgebouwd rond acht thema’s kiezen, vormgeven, organiseren, sturen, beslissen, samenwerken, leiden, en ontwikkelen die de auteurs in hun programma-aanpak onderscheiden en de ruggengraat van het programma vormen:

Kiezen: de keuze maken voor een programma. Kiezen draait om het afwegingsproces dat uiteindelijk leidt tot de beslissing om met een bepaalde opgave aan de slag te gaan en die als programma vorm te geven. Hierbij spelen verschillende vragen een rol. Wat zijn onze strategische prioriteiten? Over welke opgave hebben we het precies en waarom is het belangrijk die nu op te pakken? Welke aanpak past het best bij deze opgave, gegeven de diverse mogelijkheden zoals een projectaanpak? Als we kiezen voor een programma-aanpak, volgens welke benadering doen we dat dan? En hoe geven we vervolgens het verkennings- en opbouwstadium vorm? In verschillende hoofdstukken wordt ingegaan op de essenties en het ontstaan van programmamanagement, het kiezen tussen manieren van werken (routines, improvisaties, projecten, programma’s en processen), de kenmerken van en redenen voor programma’s, principes en de levensloop van een programma (verkennen, opbouwen, uitvoeren en afbouwen). De uitvoeringscyclus omvat (bijstellen) plannen, uitvoeren inspanningen, ontwikkelen en opleveren vermogens, verzilveren en reviewen baten.
Vormgeven: inhoud en aanpak neerzetten en bijstellen. Het vormgeven van de inhoud van een programma richt zich op drie centrale vragen. Ten eerste, waarom en waartoe? Hierbij draait het om het toekomstbeeld dat we met het programma nastreven. Waarom willen we dit bereiken en waarom juist nu? Wat zijn de doelen en welke opgave zien we voor ons? Ten tweede, hoe? Dit betreft de manier waarop we denken die toekomst te bereiken. Hoe ziet de weg naar dat toekomstbeeld eruit? Welke baten streven we na, wat is onze veranderstrategie en welke vermogens willen we ontwikkelen of verder ontwikkelen? Ten derde, wat? Dit gaat over de concrete acties die we daarvoor ondernemen. Welke inspanningen, zoals projecten en activiteiten, gaan we uitvoeren? Welke middelen zijn daarbij nodig en wat hoort er niet bij? In een aantal hoofdstukken wordt nader ingegaan op visie, doelen en baten, (verander)strategie, vermogens en de samenhang hiertussen. Een aantal technieken worden nader toegelicht, waaronder programmacanvas, doelenboom, en batenprofiel.
Organiseren: de programmaorganisatie vormgeven en inrichten. Organiseren gaat over de harde kant van de programmaorganisatie. Het omvat het definiëren en verdelen van rollen, het inrichten van de programmaorganisatie, het creëren van een goed samenspel met de bestaande organisatie(s) en het vormgeven van de benodigde overleggen. In verschillende hoofdstukken wordt ingezoomd op rollen, de organisatievorm (regie-, directie-, coördinatie- en realisatievorm), overleggen, het programmateam (zorgt voor vormgeving en uitvoering), programmabureau (ondersteunt de uitvering) en het kernteam (vindt elkaar in hart voor de opgave). Verschillende technieken worden toegelicht, waaronder krachtenveldanalyse, doelen-inspanningennetwerk (DIN), en routekaart.
Sturen: plannen, monitoren, bijsturen en rapporteren. Om goed van start te gaan, voortgang te boeken, de status te monitoren en om te kunnen omgaan met veranderende omstandigheden en inzichten, is het essentieel om een programma bij te sturen. Hierbij richt je je op doeltreffendheid, tempo, haalbaarheid, wendbaarheid en efficiëntie. In verschillende hoofdstukken wordt ingegaan op de inrichting van de sturing, het zorgen voor doeltreffendheid, het spelen met tempo, het kijken naar haalbaarheid, het inbouwen van wendbaarheid, het bewaken van efficiency en het werken met een dashboard. Ook hier weer een aantal technieken waaronder gewogen DIN, doeltreffendheid versus haalbaarheidsanalyse en risico heatmap.
Beslissen: besluiten nemen over keuzes in het programma. Tijdens de looptijd van een programma neem je veel beslissingen. Hierbij bepaal je welke aanpak je kiest, welke inspanningen je wanneer start en hoe je omgaat met bepaalde risico’s en issues. Deze keuzes wil je zorgvuldig en transparant maken. Dit geeft het programma rust en zorgt voor duidelijkheid binnen de organisatie als het proces en de verantwoordelijkheden rondom besluitvorming helder zijn. Hierdoor kan alle energie worden gericht op inhoudelijke keuzes. Goede besluitvorming zorgt voor helderheid, eensgezindheid en voortgang. In een aantal hoofdstukken wordt specifiek aandacht besteed aan wie beslist waarover, het inrichten van het besluitvormingsproces en het nemen, uitvoeren en handhaven van besluiten. Een aantal instrumenten worden nader toegelicht, waaronder besliscanvas, beslisdocument, besluitenlijst en checklist voor een goed besluit.
Samenwerken: invulling geven aan samenwerkingsrelaties en communicatie. Goede samenwerking is een noodzakelijke voorwaarde voor een succesvol programma. Dit komt echter zelden vanzelf tot stand. Dit heeft onder meer te maken met uiteenlopende ideeën over het probleem, de uitdaging, de oplossing en de timing van het programma, evenals met ingewikkelde dynamieken tussen bepaalde personen, botsende belangen of onduidelijkheid over het doel. Vaak is gebrekkige samenwerking tussen organisatieonderdelen of organisaties juist de reden om van een opgave een programma te maken. Hiermee is het probleem echter nog niet opgelost. In verschillende hoofdstukken wordt dieper ingegaan op het kiezen van een passende samenwerkingsvorm (directieve, collectieve of connectieve coalitie), het verbinden van de spelers, ambities en belangen, het bouwen van krachtige teams en het communiceren in en over het programma. Een aantal technieken worden nader toegelicht, waaronder netwerkcanvas, belang-invloedmatrix, en halen-brengenkaart.
Leiden: ervoor zorgen dat het ook daadwerkelijk gebeurt. Het succesvol realiseren van programma’s vereist leiderschap en eigenaarschap. Leiderschap omvat onder andere het wijzen van de weg, het durven betreden van onbekend terrein, het inspireren en helpen van mensen, het tonen van voorbeeldgedrag, het reflecteren en het prikkelen. Dit zijn allemaal noodzakelijke elementen om de beweging te creëren die nodig is voor het succes van het programma. Leiderschap is zeker niet uitsluitend de verantwoordelijkheid van een programmamanager; een programma vraagt leiderschap van velen, elk op hun eigen onderdeel en op hun eigen moment in de voortgang van het programma. In een aantal hoofdstukken wordt specifiek aandacht besteed aan het invullen van je eigen leiderschap, het groeien in je leiderschapsrol (programmaregisseur, programmadirecteur, programmacoördinator, programmaleider en programmamanager), het ontwikkelen van eigenaarschap bij jezelf en dat van anderen.
Ontwikkelen: steeds beter worden in de programma-aanpak. Hoe word je als programma steeds beter in het aanpakken van de opgave en als organisatie steeds beter in het uitvoeren van programma’s? Het door ontwikkelen van programmamanagement in een organisatie is gebaat bij een integrale en systemische benadering. In het enige hoofdstuk wordt gekeken naar het individu, het team, het vak, de organisatie en de context.

Met ongeveer 400 pagina’s is het een lijvig boek geworden, maar de auteurs hadden nog veel meer tekst. Ik had de gelegenheid om elk hoofdstuk van commentaar te voorzien en weet daarom uit ervaring dat er nog veel meer bruikbare tekst, technieken, tips en verdiepingen zijn. Op www.werkenaanprogrammas.nl vind je al deze aanvullende materialen, achtergronden en verdiepingen. Wellicht kan daar t.z.t. ook aandacht worden besteed aan het inzetten van artificial intelligence. Hoe kan AI de programmamanager ondersteunen?

Het boek leest vlot weg en de groene steunkleur maakt het lezen aangenaam. De auteurs zijn erin geslaagd om programmamanagement stap voor stap toegankelijk te maken via de acht thema’s: kiezen, vormgeven, organiseren, sturen, beslissen, samenwerken, leiden, en ontwikkelen. Kleine casebeschrijvingen verlevendigen de theorie. Je krijgt toegang tot een veelheid aan praktische handvatten en instrumenten om zowel het programma als jezelf naar een hoger niveau te tillen. Kortom, of je nu een beginnend of meer ervaren programmamanager bent, dit is een boek dat je beslist gelezen moet hebben en in je nabijheid wilt houden.

Bestellen: managementboek, bol.

Recensie Het complete veranderboek

In Het complete veranderboek – Duurzaam veranderen voor nieuwsgierige leiders en adviseurs beschrijft Ron Schinkelshoek een veranderaanpak gebaseerd op de door hem ontwikkelde Deltamethode.

De Deltamethode volgt in eerste instantie een lineaire lijn van 9 stappen verdeelt in drie fasen.

De eerste fase ontdekken begint met het verkennen van de aanleiding om te veranderen, gevolgd door het onderzoeken van de huidige situatie en uitmondend in het definiëren van het vraagstuk. De tweede fase kenmerkt zich door te focussen op dat wat er het meest toe doet. Vervolgens ideeën te bedenken en te ontwikkelen en tenslotte de voorbereiding van de veranderingen. Fase drie gaat ervan uit dat je eerst test in de praktijk (van kleine proef tot grote pilot) en checkt wat waardevol is en wat werkt om daarna tot implementatie over te gaan.

De mens en organisatie staat centraal. Hierbij wordt naar drie kernelementen gekeken: het hogere doel van de organisatie en uitvoerbare kernwaarden, de strategie om het hogere doel te realiseren en de organisatie van het werk, dus hoe in de praktijk waarde wordt gerealiseerd (structuur, processen, leiderschap & bestuur, inzet van mensen, gedrag & cultuur, technologie & tools en leveranciers & partners).

Conclusie. Het boek geeft een goed inzicht in de verschillende stappen en onderliggende activiteiten van de Deltamethode. Er worden vele hulpmiddelen, tools en werkvormen aangereikt. Ik vind de Deltamethode aanpak te lineair. De teststap test bijvoorbeeld op kleine schaal of een nieuw online boekingssysteem werkt. Als het werkt dan kan het verder uitgerold worden over meerdere hotels (implementeerstap) maar als het niet werkt zal je terug naar de tekenkamer moeten en dat is dan niet alleen een nieuwe test. De auteur geeft wel aan dat in de praktijk dynamisch veranderen nodig is maar dat wordt niet uitgewerkt. Ook batenmanagement, het sturen op het bereiken van de vooraf gedefinieerde doelstellingen komt onvoldoende aan bod. De voorkant van het veranderen wordt in het boek goed uitgewerkt. De concretisering en realisatie had meer diepgang mogen hebben, naast het al genoemde bezwaar van een te lineaire aanpak.

Bestellen Het complete veranderboek – Duurzaam veranderen voor nieuwsgierige leiders en adviseurs: managementboek, bol.

Een agile programmamanager balanceert leren en realiseren

Dit is de tweede blog uit een nieuwe serie die Björn Prevaas en ik maken in het kader van onze training agile programmamanagement en leiderschap.

Als je een programma op een wendbare manier wil inrichten (bijvoorbeeld omdat de context snel verandert, de behoeften van de belanghebbenden op voorhand nog niet helemaal helder zijn of de mogelijke oplossingen voor het vraagstuk nog onduidelijk zijn), is het belangrijk om het leren een goede plek te geven. En om dat in een balans te brengen met het realiseren. Niet alleen maar pushen op oplevering van resultaten en impact proberen te maken, maar ook ruimte scheppen om met elkaar te groeien in de aanpak.

Dat klinkt natuurlijk als een open deur. En toch is dat niet zo eenvoudig en voor de hand liggend. Als het programma eenmaal is gestart (en dat kan menig opdrachtgever niet snel genoeg gaan), gaat de aandacht vooral uit naar meters maken. Dat geeft vaak ook de meeste voldoening. Lukt dat niet of gaan er dingen mis, dan ligt de kaart met de schuldvraag al snel op tafel, zeker in politiek-bestuurlijk gevoelige opgaven die onder tijdsdruk staan. In zo’n context is het een flinke uitdaging om er een lerend programma van te maken.

In mijn optiek heeft de programmamanager een belangrijke rol om dit vraagstuk vroegtijdig op tafel te leggen, in ieder geval in het gesprek met de opdrachtgever en de bateneigenaren. Hoe kijken we naar deze opgave en hoe ziet dan de verhouding tussen leren en realiseren eruit? Wat betekent het eigenlijk als we het leren een plek willen geven in de aanpak van deze opgave? Welke zaken vragen dan aandacht, wie heeft daarin welke rol, wat zetten we daarop in? En wat vraagt het van het gedrag van ons als dragers van de opgave?

Een aantal perspectieven kan hierbij helpen. Wat ik erg behulpzaam vind, is dat van het opgavegerichte teamleren, beschreven door Manon Ruijters, Bob Houtkamp en Cees-Anton de Vries. Hierin komen verschillende aangrijpingspunten aan de orde om het leren in een programma vorm te geven: het impliciete leren, het collectieve leren, het ervaringsleren, het onderzoekende leren, het generatieve leren en het transformatieve leren. Goed gecomponeerd kun je hiermee een programmateam omvormen tot een lerend team.

Een ander perspectief komt van Victoria Marsick en Karen Watkins. Zij hebben een kader ontwikkeld voor de lerende organisatie, met zeven hefbomen. Vrij vertaald: resonerende visie, individueel leren, leidinggeven aan leren, teamleren, ondersteunende systemen, onderzoek & dialoog en verbinding met buiten. Daarmee kun je zowel naar de organisatie(s) kijken waarin het programma plaatsvindt als naar de programmaorganisatie zelf. Hoe zijn de condities qua lerende organisatie en wat vraagt dan extra aandacht?

Een van de hefbomen van Marsick & Watkins is leidinggeven aan leren. En dan zijn we terug bij de programmamanager zelf (en natuurlijk ook bij de andere belangrijke rollen). Hoe lerend ga je zelf eigenlijk te werk? Heb je meer een fixed mindset of een growth mindset (Carol Dweck)? Wat betekent het maken van fouten voor jou? En hoe beïnvloedt je eigen manier van leren de manier waarop je leidinggeeft aan het programma? Onderschat niet de impact hiervan op de mate waarin het programma lerend te werk gaat.

In de meest recente update heeft MSP het leren ook meer plek gegeven. In de kennis- en leerbenadering worden de vragen geschetst waarop de programmastrategie minimaal betrekking moet hebben. De aanpak omvat de organisatie en het beheer van kennis en de wijze waarop lering wordt getrokken uit ervaringen en verbetering wordt aangebracht naarmate het programma vordert. Welke kennis uit het verleden gebruiken we, welke nieuwe kennis zal ontstaan, hoe wordt expliciete kennis vastgelegd? Hoe zal het programma een cultuur van kennisdeling en reflectie aanmoedigen om lessen te leren? Hoe zal het programma een cultuur van voortdurende verbetering stimuleren?

Binnen agile programmamanagement spelen experimenten en het toetsen van aannames en hypotheses een belangrijke rol, bijvoorbeeld door het werken met minimum viable products (MVP’s) en het uitvoeren van retrospectives. Kortom, allerlei bouwstenen om handen en voeten te geven aan lerende programma’s die passen bij een omgeving in verandering.

Deze manier van kijken en hoe dat praktisch te maken, komt aan bod binnen onze training agile programmamanagement en leiderschap. Wil je meer weten over deze training, zie: training-agile-programmamanagement. Je bent van harte welkom!

Zie ook de overige blogs:

Een agile programma vraagt meer dan een ‘niet in beton gegoten plan’

Dit is de eerste blog uit een nieuwe serie die Björn Prevaas en ik maken in het kader van onze training agile programmamanagement en leiderschap.

Vaak horen wij zeggen dat ‘programma’s per definitie wendbaar (moeten) zijn’. Wat dan onder meer wordt bedoeld, is dat het plan steeds kan worden bijgesteld op basis van veranderende inzichten (en wat leidt tot matig doordachte en uitgewerkte plannen, want ‘het gaat weer toch veranderen’). In de optiek van Björn Prevaas en mij hoeven programma’s echter niet altijd wendbaar (agile) te zijn. Vraagt het om zorgvuldige afweging hoe wendbaar een specifiek programma moet zijn én waarom. En is er meer nodig om die wendbaarheid vorm te geven dan zeggen dat het plan niet in beton gegoten is.

Een agile programma levert wat nodig is en wanneer het nodig is – niet meer en niet minder – om de belanghebbenden te helpen die vermogens te ontwikkelen die nodig zijn om de visie van het programma te verwezenlijken. Deze filosofie is door te vertalen in een aantal uitgangspunten en manieren van werken, die bepaald niet vanzelf tot stand komen door te zeggen dat het programma flexibel is. Daar zul je gericht aandacht aan moeten schenken om ze tot leven te wekken en goed werkend te krijgen:

Om te leveren wat de organisatie of de belanghebbenden nodig hebben, moet het programma voortdurend afgestemd worden op de actuele organisatiedoelen en zal het programma moeten anticiperen en reageren op (verwachte) veranderingen in de organisatie en de omgeving. Een wendbaar programma is vooral zinvol in omgevingen met veel dynamiek en waarin belanghebbenden op voorhand nog niet goed weten wat ze willen of nodig hebben. Een agile programmamanager besteedt daarom veel tijd en energie aan het achterhalen wat bepalend is voor de dynamiek in die veranderende omgeving, wat belanghebbenden nodig hebben van het programma en hoe het programma hierop in kan spelen.
Om dit voor elkaar te krijgen, zijn eigenaarschap van de belanghebbenden en rijke communicatie cruciaal. Het vraagt onder meer om het stevig invullen van de rol van bateneigenaar (of business change owner). Een rol met een naam die in veel organisaties de wenkbrauwen nog altijd doet fronsen. Een bateneigenaar is iemand die verantwoordelijkheid neemt voor een of meer gewenste effecten van het programma (bijvoorbeeld ingevuld door een lijnmanager). Als die rol niet goed wordt ingevuld, is het gevolg vaak dat het programma aanbodgericht in plaats van vraaggericht te werk gaat en de opbrengsten niet goed landen in de organisatie. Een agile programmamanager helpt de organisatie die rol te ontwikkelen.
Om te leveren wat nodig is én wanneer het nodig is, wordt in wendbare programma’s gebruik gemaakt van iteratieve en incrementele ontwikkeling en oplevering van hoogwaardige vermogens die bijdragen aan de programmavisie. Dat betekent dat je stapsgewijs opbouwt en uitbouwt wat de belanghebbenden nodig hebben om de baten (gewenste effecten) te kunnen realiseren en daarbij steeds opnieuw prioriteert. Niet alles in één keer (aan het eind) opleveren, niet alles vooraf bedenken en ook niet overal ‘ja’ tegen zeggen, maar steeds zorgvuldig afwegen: hebben we dit nu echt nodig om in staat te zijn de baten te realiseren? Een agile programmamanager laat zich dus niet verleiden tot ‘groots en meeslepend’, maar focust op klein, praktisch, haalbaar en wenselijk.
Belangrijk hierbij is dat beslissingen op tijd genomen worden. De doorlooptijd om tot beslissingen te komen wordt gezien als een van de belangrijkste oorzaken voor uitloop van projecten en programma’s (decision latency). Een besturingsmodel waarbinnen de meest geschikte personen de beslissingen kunnen nemen, draagt hier positief aan bij. Vertrekpunt daarbij is ‘zo laag mogelijk’. Wat een agile programmamanager dus doet, is de organisatie helpen in de manier waarop beslissingen worden genomen en daarbij de besluitvaardigheid en beslisruimte te ontwikkelen bij de professionals die het echte werk doen.
Om niet meer en niet minder te leveren dan nodig is, kan dit principe uit het Agile Manifesto als leidraad worden gebruikt: ‘Eenvoud, de kunst van het maximaliseren van het werk dat niet gedaan wordt, is essentieel’. Dat zorgt ervoor dat het programma geen platina oplossingen levert die veel te veel tijd en geld kosten. Onderzoek heeft namelijk laten zien dat 40-60% van wat wordt opgeleverd niet of bijna nooit wordt gebruikt (Standish Group). Een agile programmamanager is dus niet blij met elke extra vraag, omdat hij zichzelf daarmee aan het werk kan houden, maar focust steeds op datgene wat echt waarde toevoegt.

Deze filosofie komt aan bod binnen onze training agile programmamanagement en leiderschap. Wil je meer weten over deze training, zie: training-agile-programmamanagement. Je bent van harte welkom!