The lazy winning project manager – Embracing project and personal productivity in an AI empowered world by Peter Taylor brings together ‘The lazy project manager’, ‘The lazy winner’ and a little bit of ‘AI and the project manager’.
We probably know the lazy project manager’s theory of projects from a productive laziness aspect: ‘All the projects are thick at one end, much, much thinner in the middle and then thick again at the far end.” And the second theory ‘If you want to get a brontosaurus from “a” to “b” then you ride the dinosaur – you don’t carry it.’
If you haven’t read these books this book can be seen as their successor or next updated print. If you have read those books the statement at the back of the book that this book is fully updated to reflect developments in artificial intelligence, remote working and more, I would say that what the book offers is pretty thin. A few AI paragraphs taken from AI and the project manager and very little else new.
The setup in short paragraphs deprives the reader of getting into a nice flow in reading. but that was the same in the original books. in addition, I am not a fan of constantly bringing yourself up in the text and telling you how good you are anyway.
if you are familiar with ‘The lazy project manager’ then this book doesn’t add anything. If you don’t know that book, then this book is an up-to-date version but don’t expect any new insights on personal productivity in an AI powered world.
Welke al dan niet technologische ontwikkelingen hebben in de komende jaren een significante impact op het werk van de projectmanager? Het is deze vraag die in dit 12de KWD-boek “Projectmanagement: een reflectie op de toekomst” door Erik van Daalen, Fred Bons, Luuk Ketel en Leo Klaver, aan de orde komt. Dit boek werd uitgereikt tijdens de KWD-vakdag op 8 oktober 2024. Het doel van dit boek is niet om de toekomst te voorspellen.
Het doel van de auteurs is om je te inspireren en bewust te maken van wat de toekomst aan competenties van projectmanagers – en ook van opdrachtgevers – vraagt. In een tiental hoofdstukken nemen de auteurs je mee in hun beschouwing en reflectie. Naast een introductie van Luuk Ketel passeren de volgende onderwerpen de revue.
Leren van de historie. De oorsprong van modern projectmanagement ligt tussen 1900 en 1950, gedreven door technologische vooruitgang. Belangrijke bijdragen in deze periode waren Frederick Taylor’s studies over efficiëntie en Henry Gantt’s ontwikkeling van het Gantt-diagram. De Amerikaanse marine introduceerde PERT en CPM, en de Work Breakdown Structure (WBS) werd ontwikkeld.
In de jaren zestig en zeventig leidden de opkomst van siliciumchips, minicomputers en internet tot verdere evolutie van projectmanagement, met NASA’s maanmissies en het ARPANET als belangrijke mijlpalen. In de jaren tachtig namen productie- en softwaresectoren geavanceerde technieken over, waarbij projecten zoals het Kanaalproject met een geïntegreerde projectmanagementaanpak en de Challenger-ramp dat de aandacht vestigde op o.a. risicomanagement.
De jaren negentig zagen een bredere acceptatie van projectmanagement. Ook zien we een brede toepassing van internettechnologie en de opkomst van agile methoden zoals Scrum en XP. Projectmanagement is onmisbaar geworden, met anno 2024 een ingebedde rol voor projectmanagers in zowel maatschappelijke als organisatorische contexten.
Recente ontwikkelingen. In dit hoofdstuk worden technologische, maatschappelijke en sociale ontwikkelingen beschreven die van invloed zijn op projectmanagement. Technologische vooruitgangen zoals kunstmatige intelligentie (AI), brain-computer interfaces (BCI), biotechnologie, blockchain, het Internet of Things (IoT), nanotechnologie, quantumcomputers, virtual reality (VR) en moderne projectmanagementsoftware spelen een belangrijke rol. Daarnaast zijn er niet-technologische ontwikkelingen zoals biomimicry, whole system design, groene chemie, groene nanotechnologie, hernieuwbare energie, industriële ecologie, radicale grondstofproductiviteit en duurzaamheid.
Naast deze technologische en milieugerichte trends, zijn er ook maatschappelijke veranderingen die van invloed zijn op projecten, zoals geopolitieke verschuivingen, globalisering, digitalisering en sociale veranderingen zoals diversiteit, vergrijzing, individualisering, de band tussen werknemer en werkgever en generatieverschillen.
De combinatie van technologische, maatschappelijke en sociale ontwikkelingen maakt de omgeving van projecten steeds dynamischer. Projectmanagers moeten zich voortdurend ontwikkelen om de impact van deze trends op projecten te kunnen inschatten en hun relevantie te bepalen.
Impact van ontwikkelingen op het vak projectmanagement. Alle ontwikkelingen die in de voorgaande hoofdstukken zijn besproken, hebben een aanzienlijke invloed op het werk van projectmanagers. Daarnaast zijn er andere belangrijke uitdagingen waarmee projectmanagers moeten omgaan. Zo wordt de toenemende complexiteit van projecten steeds meer een factor om rekening mee te houden. Ethiek speelt een steeds prominentere rol in het werk, en projectmanagers moeten leren omgaan met een grotere diversiteit binnen hun teams. Bovendien wordt Engels steeds meer de voertaal, wat een betere beheersing van de taal vereist. Het vermogen om zich in te leven in verschillende culturen is ook cruciaal geworden, evenals het vervagen van de grenzen tussen business en IT.
Daarnaast moeten projectmanagers flexibel kunnen schakelen tussen agile, planmatige en hybride methoden, terwijl hybride werken en de “projectificatie” van organisaties steeds belangrijker worden. Tot slot zien we een duidelijke trend richting meer nadruk op soft skills, persoonlijke ontwikkeling en competentieverbetering, wat van projectmanagers vraagt om voortdurend te blijven groeien en zich aan te passen aan veranderende omstandigheden.
Welke competenties heeft een projectmanager nodig om een project succesvol te laten verlopen? Dit is uitgebreid onderzocht en vastgelegd in frameworks zoals het Project Management Competence Development Framework (PMCDF) van PMI, de Individual Competence Baseline (ICB) van IPMA en het APM Competence Framework. In de toekomst zullen eigenschappen zoals nieuwsgierigheid, mindfulness, aanpassingsvermogen en meta-learning (het vermogen om te leren hoe je leert) steeds belangrijker worden om effectief te navigeren in een VUCA-wereld.
Daarnaast worden enkele specifieke competenties steeds crucialer, zoals het vermogen om vanuit verschillende disciplines samen te werken, kennis en informatie uit diverse bronnen te verbinden tot een samenhangend geheel, en verder te denken dan de bestaande kennis, zodat nieuwe inzichten ontstaan. Voor de lange termijn is het essentieel dat projectmanagers een goede balans weten te vinden tussen harde en zachte vaardigheden.
Waar worden projectmanagers in de toekomst op aangesproken?
In de toekomst zullen projectmanagers worden aangesproken op hun vermogen om complexe projecten te integreren en te sturen richting strategische doelen, zoals klanttevredenheid, omzetgroei of duurzaamheid. Ze moeten meerdere resultaten behalen om deze doelen te bereiken, ongeacht de gebruikte methodiek (agile, planmatig, hybride). Het einddoel moet altijd centraal staan, en projectmanagers moeten scherp kunnen beoordelen wat haalbaar is binnen de complexiteit van de projecten en de betrokken stakeholders. Met hun rol als integrator, die zowel stappen in projecten als betrokken stakeholders verbindt, is het logisch dat ze een belangrijkere plaats krijgen in het besluitvormingsproces.
De belangrijkste elementen waar projectmanagers steeds meer aandacht aan moeten besteden, zijn:
Waarde creëren in projecten die aansluiten op strategische doelstellingen.
Deze waarde smart zichtbaar maken: meetbaar, aantoonbaar en concreet.
Waarde koppelen aan beoogde kwaliteitseisen.
Creatief meedenken om projecten naar een hoger niveau te tillen en als ondernemer opereren.
Projecten laten aansluiten op maatschappelijke ontwikkelingen zoals duurzaamheid en privacy.
Extra relevante elementen toevoegen voor waarde creatie.
Effectief samenwerken met stakeholders om resultaten te behalen.
Empathisch mensen en processen verbinden met gebruik van soft skills.
Teams helpen zichzelf te ontwikkelen en situationeel kunnen ingrijpen.
Meer als leider en ondernemer optreden dan als manager
Accentverschillen in projecten overheid en bedrijfsleven.
Projecten binnen de overheid hebben een specifieke dynamiek vanwege factoren zoals wetgeving, transparantie en openbaarheid van informatie, waarbij het leveren van waarde voor burgers, bedrijven en overheidsinstanties centraal staat, in plaats van winst. Deze projecten zijn vaak organisatorisch complex door de samenwerking tussen verschillende overheidsinstanties en de betrokkenheid van shared service centers. Iedere overheidsorganisatie kan eigen werkwijzen en eisen hebben, en besluitvorming gebeurt vaak op basis van gelijkwaardige macht tussen partijen.
Binnen overheidsprojecten heeft de scope prioriteit in de gouden driehoek van projectmanagement (scope, geld, tijd), met geld en tijd als secundaire factoren. De verantwoording over deze projecten heeft vaak politieke dimensies. De overheid hanteert vaak gedelegeerd opdrachtgeverschap, waarbij managers het opdrachtgeverschap naast hun reguliere taken uitvoeren, en de echte opdrachtgever op afstand betrokken is bij politieke beslissingen.
Projectmanagers binnen de overheid moeten daarom goed op de hoogte zijn van de cultuur, de kenmerken van verschillende overheidsinstanties, en de eigenaren van het project. Stakeholdermanagement is daarbij essentieel.
Methoden, tools, hulpmiddelen en voorschriften.
De gereedschapskist van de projectmanager bevat zowel soft skills, hard skills, ervaring en aantoonbare competenties, alsook tools, methoden en andere hulpmiddelen. In dit hoofdstuk ligt de nadruk op belangrijke instrumenten zoals de business case, canvassen, planningstools, cloudoplossingen, testen, enterprise architectuur (EA), samenwerkingstools, datamanagement, procesoptimalisatie, en de RAAIDD-log (risks, actions, assumptions, issues, dependencies, decisions). Ook de stakeholderanalyse komt aan bod als essentieel onderdeel van succesvol projectmanagement.
Er is een duidelijke trend waarbij vrijwel alle toolleveranciers AI-oplossingen integreren in hun software. Hoewel dit nuttig is, blijft projectwerk afhankelijk van menselijke samenwerking. Tools en methoden ondersteunen dit proces door een gezamenlijke taal en werkwijze te creëren. Ondanks technologische vooruitgang blijft fysiek samenkomen belangrijk, vooral voor het delen van ideeën en gevoelens, waarbij non-verbale communicatie een cruciale rol speelt.
Projectmanagement in de toekomstige organisatie.
Projecten worden steeds groter en complexer, met een toenemend aantal betrokken stakeholders en meer onzekerheden aan de start. Dit roept de vraag op of de rol van projectmanagers in organisaties zal veranderen. Worden ze meer consultants, of blijven ze werken binnen teams? In dit hoofdstuk wordt aandacht besteed aan de rol van de projectmanager, de opdrachtgever, de sturing van projecten, PMO (Project Management Office), VMO (Value Management Office), de stuurgroep en dedicated teams.
Met de toenemende complexiteit van projecten zou er meer aandacht moeten uitgaan naar projectmanagement. Het is van cruciaal belang dat projectmanagement een duidelijke plek krijgt binnen de organisatiestructuur, inclusief beslissingsbevoegdheid over projecten en hun uitvoering. Om de professionalisering van projectmanagement verder te ondersteunen, is het ook essentieel om opdrachtgevers te trainen en op te leiden, aangezien zij obstakels kunnen wegnemen en de koers van het project kunnen bepalen.
Projectmanagement in “2050”, enkele scenario’s.
In dit hoofdstuk worden zeven scenario’s beschreven vanuit een verandering op vier gebieden op projectmanagement: projectificering, invloed van technologische ontwikkelingen, invloed van realisatie methoden en technieken, en focus op het realiseren van waarde, waarbij de veranderingen geen invloed, beperkte invloed, hoge invloed of zeer hoge invloed hebben op het werk van de projectmanager. De volgende scenario’s passeren de revue:
De basis blijft gelijk ondanks de veranderingen
Projectmanagement wordt grotendeels overbodig door technologische ontwikkelingen
PM als integrator, gericht op realisatie van business doelstellingen
Projectmanagement rol verdwijnt vanwege verdergaande agilisering
Exponentiële projectificering van de samenleving
Waardegedreven projecten in een hyper-agile wereld
Copilot scenario
De impact van zeven scenario’s worden beschreven op twee personages Sara en Pieter. Sara is in 2050 een 35-jarige projectmanager die werkt voor een adviesbureau dat gespecialiseerd is in het uitvoeren van projecten op het snijvlak van business en ICT. Pieter is in 2050 een 60-jarige projectmanager die werkt voor een nationaal bouwbedrijf als business-ICT projectmanager.
Tot Slot.
Om toekomstbestendig te blijven als projectmanager is het belangrijk om nieuwsgierig, lerend, adaptief en reflecterend te zijn. Nieuwsgierigheid helpt je de huidige en toekomstige ontwikkelingen te begrijpen en te onderzoeken wat deze betekenen voor het vak en jouw werk. Adaptiviteit is cruciaal om snel in te kunnen spelen op technologische en maatschappelijke veranderingen. Zowel projectmanagers als organisaties moeten zich blijven aanpassen om succesvol te blijven, vooral in het snel veranderende werklandschap.
In de bijlage vind je de basisregels voor goed luisteren, een toelichting en een aantal tips. Daarnaast een verwijzing en QR-code naar de geraadpleegde literatuur (persoonlijk had ik de lijst ook in het boek opgenomen).
Conclusie.
Dit twaalfde deel in de KWD-boekenreeks is wederom compact, maar deze keer biedt het minder concrete handvatten en richt het zich meer op zelfreflectie. Bij sommige reflecties van de auteurs vraag ik me af of ze wel voldoende diepgaan, omdat het vaak dicht bij de huidige status quo blijft. Daarnaast lijkt de focus vooral te liggen op ICT-gerelateerde projecten en projectmanagers. Hoe zit het bijvoorbeeld met infrastructurele projecten zoals de bouw van een brug, fabriek, installatie of kerncentrale?
Nu ik dit alles heb gelezen, stel ik mezelf de vraag: wat betekenen deze ontwikkelingen voor mij persoonlijk? Waar moet ik me verder in verdiepen en welke vaardigheden moet ik aanscherpen om ook in de toekomst een waardevolle projectmanager te blijven? Veranderingen gaan sneller dan we vaak verwachten. Zo biedt de nieuwe versie van ChatGPT o1 bijvoorbeeld diepere analyses en zorgvuldiger overwegingen bij complexe vraagstukken (zoals geschetst in het tweede scenario van 2050). Als projectmanager van de toekomst zal men zich, naast persoonlijke interactie, ook meer moeten richten op het gebruik van AI-modellen en technieken zoals prompt engineering om relevant te blijven.
Het boekje is voor professionals gratis verkrijgbaar op de site van KWD Resultaatmanagement: www.kwdrm.nl/kennis/boeken/
Petra Kuipers pakt met haar boek Het boomhutgevoel – Gids voor inspirerend projectleiderschap de zachte kant van projectmanagement aan. Hoe breng je meer menselijkheid, positiviteit en exclusiviteit in je projecten. Hoe breng je de mensen in je projecten tot bloei en gaan ze vol energie samenwerken om de projectdoelen te bereiken?
Zij omschrijft het boomhutgevoel als gevoel voor avontuur, creativiteit en kameraadschap.
Het boek omvat twee delen. In het eerste deel gaat de auteur in op de ingrediënten van het boomhutgevoel en het tweede deel staat inspirerend projectleiderschap in de spotlights waarbij onderscheid gemaakt wordt tussen de projectleider zelf, de mensen met wie de projectleider te maken heeft en de organisatie waarbinnen hij/zij moet opereren.
Het boomhutgevoel is in vijf losse ingrediënten te ontleden:
Speelsheid: Introduceer rituelen, creëer heldere kaders waarbinnen het durven spelen, fantaseren en/of experimenteren mogelijk is, en creëer een feedbackloop om interesse vast te houden (opleveren (deel)producten)
Creativiteit: Stimuleer wilde ideeën, introduceer mijmertijd, schakel de automatische piloot uit, stel je oordeel uit en gebruik associaties
Nieuwsgierigheid: Er worden vier vormen beschreven: vastbeslotenheid, onderzoeken, sociale nieuwsgierigheid en stresstolerantie. Nieuwsgierigheid is op te wekken middels het verlangen naar uitsluitsel, verbazing (of verwondering) en verassing
Optimisme: Optimisme is geloven in een goede afloop maar wees wel realistisch. Ontwikkel je eigen optimisme-spier en zorg dat het ook in het team-DNA komt.
Een hechte groep blijft presteren, ook als het lastig is. Faciliteer dus dat de groep een echt team wordt (zie bijvoorbeeld de teamfasen van Tuckman).
Een projectleider is een instrument om mensen, teams of zelfs hele organisaties in beweging te brengen. Echter niet als eigenaar maar vanuit een intentie van objectieve betrokkenheid.
De auteur ziet de projectleider als een levende gereedschapskist waarbij je gereedschap motiveren, stimuleren, confronteren, spiegelen, onderhandelen, verleiden, inspireren en/of prikkelen kan zijn. Om een project echt te laten vliegen zijn de volgende drie dingen van belang: Wat is er nodig om het resultaat te realiseren? Wat werkt er wel en niet in de context van het project? En waar ben jij goed in, ofwel: wat zit er allemaal in jouw gereedschapskist? Daar waar deze drie elementen overlappen noemt de auteur de project sweetspot. Zelfkennis is dus heel belangrijk, ken je eigen basisbehoeften om zo effectief mogelijk te kunnen zijn en herken ze ook bij anderen en houdt er rekening mee (zekerheid, variatie, betekenis, verbinding en liefde, groei en bij te dragen). Aan de hand van je persoonlijke visie op projectleiderschap kan je reflecteren op de vraag of jij je werk goed doet. Projectsucces gaat over het resultaat. Daarnaast is het verstandig om je af te vragen hoe het project je helpt bij het groeien als mens of bij het verwezenlijken van je ambities.
Een project zonder enige menselijke interactie is ondenkbaar. De auteur beschrijft een aantal basale functies van ons brein (reptielenbrein, het limbische systeem of emotionele brein en de neocortex of rationele brein) om zodoende een soort menselijke gebruiksaanwijzing te verkrijgen. Daarnaast helpt het als je begrijpt hoe het veranderproces in groepen werkt. Wil je mensen succesvol in beweging brengen dan moet je anders naar jezelf kijken, met een ‘systeembril’ naar groepen mensen kijken en patronen van het veranderproces herkennen. Veranderingen kennen een aantal fasen van verandering namelijk veranderen begint bij urgentie, de loslaat-fase, een organisatie in verwarring (niet-weten fase) en het creëren van een nieuwe werkelijkheid. Daarnaast is het van belang dat je eigen projectteam energiek is. Hierbij helpt een flinke dosis ABBA (ambitie, binding, bevlogenheid en aandacht).
Het project vindt veelal plaats binnen een organisatie maar de ene organisatie is de andere niet. Daar waar mensen samenkomen, ontwikkelen ze gedragsregels, rituelen, verhalen en gewoonten. Weet als projectleider wat de cultuur is. Om cultuuraspecten in kaart te brengen en ermee te kunnen werken maakt de auteur gebruik van een model (De corporate tribe van Braun en Kramer) bestaande uit de volgende stappen:
Het inventariseren van beelden, verwachtingen, aannames en patronen (valkuilen: ik ken mijn pappenheimers, te snel structureren en conclusies trekken)
Wat werkt hier in termen van taal, trots, trauma’s en taboes
Veranderverhaal/projectvisie vertalen naar aanpak, werkvormen en gewenst gedrag. Vertel het verhaal dat hoofd, hart en handen verbindt en daarmee richting en duidelijkheid verschaft.
Verhaal/visie verspreiden en aanpak en interventies uitvoeren. Houd daarnaast het morele contract bestaande uit impliciete verwachtingen en aannames levend en ga eerlijk en respectvol in gesprek over wat je ziet gebeuren in houding, gedrag of inzet en welke invloed dat heeft op het project. Ga voor co-creatie en maak iedereen aanspreekbaar op het resultaat en zorg dat beslissers kunnen beslissen. Als projectleider heb je de rol van regisseur van de besluitvorming waarbij, omwille van de voorspelbaarheid gebruik gemaakt kan worden van zeven beïnvloedbare regievariabelen (de zeven t’s: thema, timing, tempo, toegang, toneel, toon en tol) en twee weinig beïnvloedbare (tijdgeest en toeval).
Conclusie. Van projectmanagement als instrument naar de projectleider als instrument. Een lekker praktisch boek over de zachte kant van projectleiderschap. Vlot geschreven, goede aansprekende en herkenbare voorbeelden, persoonlijke anekdotes en vele implementatietips, werkvormen en hulpvragen. Verder is er als bonus het werkboek bij het boomhutgevoel te downloaden.
De boeklancering had ik al meegemaakt, ik ben benieuwd of mijn verwachtingen worden waargemaakt.
Het boek is onderverdeeld in zes hoofdstukken. De eerste hoofdstukken geven een historische beschouwing over projectmanagement en verschuivingen in het denken over projectmanagement en vervolgens staat het ‘wicked’ vraagstuk centraal. Aansluitend komen competenties en competentieontwikkeling van de projectmanager aan bod en het boek sluit af met trends en scenario’s. Tussendoor krijgen we verslagen (Roelof van der Weg) van acht interviews die de schrijvers gehouden hebben met ervaren en gedreven projectmanagers om hun succesvolle praktijkervaringen op te kunnen tekenen en daarmee het boek te verrijken.
Het eerste hoofdstuk (auteur Jan Postema) volgt de ontwikkeling van projectmanagement in de tijd gezien. Welke keuzes zijn er onderweg gemaakt ten aanzien van aard en inhoud van projectmanagement? Wat zijn we gaan verstaan onder een project? Wat zijn de consequenties van de gemaakte keuzes, zit er een einde aan het vak projectmanagement? Wellicht geen of minder projectmanagers, maar projectmanagers, wellicht met een andere benaming blijven noodzakelijk.
In het tweede hoofdstuk neemt de auteur John Verstrepen ons mee in de verschuivingen die zijn opgetreden in het denken over projectmanagement en sluit daarmee aan op het eerste hoofdstuk. Er komen steeds meer projecten, de maatschappij projectificeert. We volgen de ontwikkelingen van agile, DevOps, Best Value Management en Value-based Project Management. Snowden’s Cynefin-raamwerk wordt gebruikt om de verschillende ontwikkelingen beter te kunnen plaatsen en met behulp van het TTP-model van Nelson en Burns (Top Prestatie Programmering) wordt de link gelegd tussen een domein in het Cynefin model en de daarbij best passende cultuur/gedrag en besturing. Het TTP-model onderkent vier cultuurstadia: reactief, responsief, proactief en creërend/topprestatie. Dit TTP-model biedt handvatten om organisaties te helpen bij agile transities. Het hoofdstuk sluit af met een aantal dilemma’s m.b.t. opschaling agile, professionaliseren en het streven naar efficiency (de cyclus met terugkerende fasen: uitbarsting, opwinding, synergie, volwassenheid).
Hoofdstuk drie zet ratio en emotie naast en tegenover elkaar (Ben van der Laar). Wat is irrationaliteit, waar komt het vandaan en kan je als projectmanager met irrationaliteit omgaan? Wanneer kies je een structuuraanpak en wanneer een meer mensgerichte (agile) benadering? Welke methode je ook kiest, als projectmanager zal je zowel harde als zachte competenties moeten inzetten wil je het project succesvol kunnen afronden. Er worden een aantal theorieën over de interactie met individuele mensen en kleine groepen (teams) behandeld: de actietheorie en weerstand volgens Argyris, situationeel leiderschap volgens Hersey en Blanchard, de tramfasen (forming, storming, norming, performing en adjourning) volgens Tuckman en de verandercurve van Kübler-Ross. Verder komen onderwerpen zoals persoonseigenschappen, persoonlijkheidsstoornissen, cultuur, gebruiken en gewoonten aan bod. Het hoofdstuk wordt afgesloten met de vraag welke principes ten grondslag liggen wil je als projectmanager op basis van gezag kunnen opereren: vind je eigen niche, empathie, dienend leiderschap, situationeel leiderschap en integriteit. Dit is wel een heel zwaar en groot hoofdstuk en ik vraag mij af of dit de doelgroep projectmanager niet voorbij schiet?
Hoofdstuk vier gaat in op het effectief sturen van een ‘wicked’ vraagstuk (Liesbeth Rijsdijk, Maike de Bot, Menno Vos). ‘Wicked’ vraagstukken zijn moeilijk op te lossen doordat eenduidige oplossingen ontbreken en mogelijke deeloplossingen, vanwege complexe onderlinge afhankelijkheden, weer nieuwe vragen en problemen oproepen. Wicked vraagstukken vragen om een andere aanpak dan een project of programma en voor de sturing wordt gebruik gemaakt van een (netwerk)regisseur met bijbehorende specifieke competenties. De geïntroduceerde wickedmeter kan gebruikt worden om de mate van wickedness van het vraagstuk te bepalen en vormt daarmee een leidraad bij de keuze van de aanpak, de aanstelling van een regiseur en de gewenste stijl van leiderschap. Ter verduidelijking wordt een casus besproken.
Competenties en competentieontwikkeling van de projectmanager in transitie staan centraal In het vijfde hoofdstuk (Hans Jacobs, John Verstrepen, Ben van der Laan). Uiteraard veel aandacht voor de ICB4 en een overzicht van generieke succescompetenties en paragrafen over competentiemanagement en competentieontwikkeling. Jammer dat een paragraaf over de ontwikkelrichting naar een nieuwe rol voor de projectmanager beperkt van opzet is. Ingaan op competenties voor rollen als bijvoorbeeld agile coach, RTE (SAFe) of transformatiemanager had in dit boek zeker op zijn plaats geweest.
Het laatste hoofdstuk (Ben van der Laan, John Verstrepen en studenten van het Windesheim Honours College (WHC) omvat enerzijds de resultaten, de gevonden trends, van een enquête afgenomen door de studenten van het WHC en anderzijds krijgen we een aantal op deze trends gebaseerde scenario’s. De belangrijkste gevonden trends zijn: continuous delivery, complexere ‘change the business’-projecten, ‘loslaten en vertrouwen’ versus ‘change en control’, generiek versus specifiek en impact van technologische ontwikkelingen
Conclusie: Het boek omvat een veelheid aan inzichten maar leest niet altijd even vlot weg. Wellicht komt het door het (te?) kleine lettertype of doordat de hoofdstukken door verschillende auteurs zijn geschreven en er geen duidelijke rode draad aanwezig is waardoor de soms ingewikkelde hoofdstukken niet altijd op elkaar aansluiten. Neemt niet weg dat het boek het lezen waard is en het boek je helpt met het vormen van je eigen gedachten over de toekomst van projectmanagement.
Ik wil resultaat! Resultaatmanagement voor en door projectmanagers is alweer het zesde boekje in de KWD Reeks. Het boek is geschreven door Prof.dr.ir. Fred J. Heemstra, Drs. Arjan Jonker, Drs.ing. Gerard Meijer en Ing. Luuk Ketel en ook deze keer zijn de schrijvers erin geslaagd er een leesbaar en leerzaam boekje van te maken.
Het boek is onderverdeeld in 6 hoofdstukken.
Hoofdstuk 1, Iedereen wil resultaten, gaat in op resultaatmanagement. De schrijvers zien resultaatmanagement als een combinatie van de ‘harde’ instrumenten uit de projectmanagementwereld en de soft skills uit de gedragswereld.
In hoofdstuk twee, Resultaatmanagement, staan de vier kerncompetenties beoordelingsvermogen, beeldvorming, realisatievermogen en verbinden centraal. Er wordt een framework resultaatmanagement beschreven (wie, wat, hoe) om te komen tot een succesvol project.
De hoofdstukken drie, vier en vijf vormen het hart van het boek. In hoofdstuk drie, Sturen op resultaten: wat heb je daarvoor nodig?, gaan de auteurs in wat het betekent om langs de as van de vier kerncompetenties te sturen. Welke soft skills heb je naast de harde instrumenten nodig om resultaatgericht te kunnen zijn en dit voorzien van vele praktische tip en tricks.
Hoofdstuk vier, Sturen op resultaten: hoe doe je dat?, beschrijft de stuurcyclus voor het sturen op resultaten:
Bepalen van resultaat
Committeren aan resultaten
Projectactiviteiten plannen
Resultaten “produceren”
Resultaten monitoren
Het project/het werk managen
Resultaten evalueren (en verbeteren)
Resultaten rapporteren.
Ook hier krijgen we weer vele tips en tricks.
Hoofdstuk vijf, De resultaatgerichte opdrachtgever en projectmanager, gaat in op motivatie, persoonlijkheid en de vier kerncompetenties als voorwaarden waaraan zowel de projectmanager als de opdrachtgever moeten voldoen om goed te kunnen sturen op resultaten en zijn hierbij leidend voor hun gedrag. Het Big Five-model wordt gebruikt om de ‘ideale’ persoonlijkheidskenmerken van de projectmanager te beschrijven (Negatieve associatie, Extraversie, Openstaan, Altruïsme en Consciëntieusheid). Verder krijgen we een overzicht hoe zowel de projectmanager als de opdrachtgever de verschillende kerncompetenties inzetten, welke soorten relaties tussen opdrachtgever en projectmanager, de kenmerken en de gevolgen voor het resultaat er bestaan en tips voor zowel opdrachtgever als projectmanager om de relatie te verbeteren (kwetsbaarheid, nabijheid, resonantie, overeenkomsten en veilige plaats).
Het laatste hoofdstuk, Wat levert het op?, biedt nog een aantal belangrijke krenten uit het gebodene die de auteurs als slotboodschap meegeven.
Conclusie: Persoonlijk vind ik het neerzetten van resultaatmanagement als een combinatie van de ‘harde’ instrumenten uit de projectmanagementwereld en de soft skills uit de gedragswereld een onterechte verdeling. Ik teken vaak bij trainingen projectmanagement in de vorm van een cirkel die ik in vier kwarten verdeel. Respectievelijk ‘Ik’, ‘Wij’, ‘Zij’ en ‘Het’. Binnen het ‘Het’ zie ik een projectmanagementmethode en technieken. Dit kwart beschrijft de ‘harde’ kant. De overige drie kwarten beschrijven de zachte kant met een focus op jezelf, het team en de stakeholders en alle gedragsaspecten die daarbij horen. Projectmanagement omvat daarbij alle vier de kwarten en niet alleen het ‘Het’ kwart. Wat mij betreft is resultaatmanagement gewoon goed projectmanagement en dat kan niet zonder de soft skills.
Ook vind ik de resultaatketen met daarbinnen output-outcome-benefit onvoldoende uit de verf komen. Het wordt aangestipt in het eerste en het laatste hoofdstuk maar verder gaat het hele boek toch over het leveren van output. Wellicht biedt MSP met het proces Realizing Benefits (manage pre-transition, transition en post-transition) uitkomst. Ook voorzie ik met het werken met steeds meer permanente agile teams dat de focus van projectmanagers zich steeds meer gaat richten op de outcome en zal de projectmanager steeds meer in een situatie van invloed zonder macht terecht komen en dat vraagt bijbehorende competenties. Wellicht had hoofdstuk vijf nog uitgebreid kunnen worden met drijfveren volgens Graves en wat die betekenen op de as van projectmanager en opdrachtgever. Ook zie ik een verschuiving in de ideaalprofielen van projectmanagers plaatsvinden binnen de agile wereld.
Neemt niet weg dat dit boekje het lezen meer dan waard is. Het clusteren van competenties in een viertal kerncompetenties is een goed idee (zie ook een van mijn vorige blog posts waarin ik aangeef dat IPMA met zijn vele competenties en leerdoelen is doorgeschoten). Ook de tips en tricks laten zien dat het gebodene praktisch gemaakt wordt. Daarnaast krijgen we ook weer een aantal handige checklists via de KWD App (Hoe resultaatgericht zijn mijn afspraken?, Hoe resultaatgericht is de projectmanager? En Hoe resultaatgericht is de opdrachtgever?). Kortom, los van mijn commentaar, het lezen meer dan waard!
Petra Kuipers pakt met haar boek Het boomhutgevoel – Gids voor inspirerend projectleiderschap de zachte kant van projectmanagement aan. Hoe breng je meer menselijkheid, positiviteit en exclusiviteit in je projecten. Hoe breng je de mensen in je projecten tot bloei en gaan ze vol energie samenwerken om de projectdoelen te bereiken?
Het boek 
Ik wil resultaat! Resultaatmanagement voor en door projectmanagers is alweer het zesde boekje in de KWD Reeks. Het boek is geschreven door Prof.dr.ir. Fred J. Heemstra, Drs. Arjan Jonker, Drs.ing. Gerard Meijer en Ing. Luuk Ketel en ook deze keer zijn de schrijvers erin geslaagd er een leesbaar en leerzaam boekje van te maken.
Henny Portman's Blog