De Projectenfabriek is gebaseerd op de Theory of Constraints (ToC) van Eli Goldratt.

De auteurs behandelen in dit boek zes hoofdproblemen, reiken daarvoor concrete oplossingen aan en geven duidelijke aanbevelingen voor de implementatie ervan. Het boek is overzichtelijk opgebouwd in drie delen: eerst wordt het probleem verkend, vervolgens worden de oplossingen uitgewerkt en tot slot laten de auteurs zien hoe deze oplossingen in de praktijk kunnen worden geïmplementeerd.

De hoofdstukken zijn logisch opgebouwd en geordend in vier samenhangende perspectieven. Portfoliomanagement richt zich op het waardevol en beheersbaar houden van het portfolio door de juiste projecten te kiezen en sneller af te ronden. Projectorganisatie gaat over een passende set van processen, structuren en rollen om projecten effectief te beheersen. Projectplanning benadrukt een robuuste, eenvoudige planning die op hoofdlijnen overeind blijft als de werkelijkheid verandert. Projectuitvoering draait om het tijdig en responsief bijsturen op basis van signalen, precies waar en wanneer dat nodig is.

Het boek bestaat uit drie delen. Deel één beschrijft veelvoorkomende problemen in zes afzonderlijke hoofdstukken, terwijl deel twee laat zien hoe u ze kunt aanpakken. Deel 3 richt zich op de implementatie van deze oplossingen. Daarnaast besteedt deel 3 aandacht aan het creëren van draagvlak en hoe u ervoor kunt zorgen dat de implementatie niet alleen goed van start gaat en vervolgens goed verloopt, maar dat u ook na die tijd de nieuw geïmplementeerde werkwijzen kunt vasthouden? Zo gaat het onder meer over het ontbreken van overzicht in het aantal projecten en hun doelen, waarvoor een transparante en eenduidige projectenlijst de oplossing biedt. Ook laten de auteurs zien hoe projecten te lang duren doordat er te veel tegelijk actief zijn, en hoe het terugbrengen van dat aantal de doorlooptijd verkort. Verder besteden zij aandacht aan de ervaren overhead van projectmanagement en benadrukken zij het belang van helder ingerichte processen, structuren en sjablonen. Een robuuste en doelgerichte planning helpt voorkomen dat projectplannen voortdurend moeten worden herzien of zelfs worden losgelaten. Door actief te sturen in de uitvoering voorkomt u dat u steeds achter de feiten aanloopt, terwijl eenvoudige en consistente rapportages helpen om ongewenste verrassingen tijdig te signaleren en bij te sturen. 

Niemand weet hoeveel projecten er zijn en wat hun doel is

Effectief projectmanagement begint met helderheid over wat er gemanaged wordt en door wie. In de praktijk missen veel projecten een duidelijke afbakening, opdrachtgever of doelwaarde, en worden projecten ingezet voor problemen die eigenlijk in de lijn thuishoren. Het resultaat is een te volle en weinig effectieve projectportfolio.

Volledigheid, duidelijkheid en eenduidigheid over het aantal projecten en hun status vormen het startpunt voor het bouwen van een goed functionerende projectenfabriek. Het is essentieel om inzicht te hebben in het onderhanden werk en bewust te besluiten of een initiatief daadwerkelijk als project moet worden uitgevoerd. Een volledige inventarisatie van alle lopende projecten, aangevuld met ontbrekende basisgegevens zoals opdrachtgever, projectleider, einddatum en doelwaarde, levert daarbij cruciale input voor de projectboard.

Als oplossing bieden de auteurs een deliverable met een overzicht van alle lopende projecten in de vorm van een Exceldocument aan met de volgende kolommen volgnummer, projectnaam, programma (optioneel, indien van toepassing), opdrachtgever, projectleider, opleverdatum, doelwaarde (wat gaat het project daadwerkelijk opleveren?), eventueel een korte omschrijving.

Projecten duren te lang

De auteurs zijn grote liefhebbers van de wet van Little, die stelt dat de doorlooptijd van werk direct samenhangt met de hoeveelheid werk die tegelijkertijd in uitvoering is en de beschikbare capaciteit. Deze wet maakt op een eenvoudige en inzichtelijke manier duidelijk dat te veel tegelijk doen juist leidt tot langere doorlooptijden. De capaciteit bepaalt hoeveel projecten per tijdseenheid kunnen worden afgerond, terwijl het aantal gelijktijdige projecten de wachttijd en daarmee de doorlooptijd vergroot. Naarmate die wachttijd oploopt, vertraagt de besluitvorming en neemt de doelwaarde van projecten af.

In de meeste organisaties lopen meer projecten dan de beschikbare capaciteit aankan. Omdat geen enkele organisatie onbeperkte middelen heeft, is een besluitvormend orgaan nodig dat bepaalt of en welke projecten mogen of moeten starten. De voorgestelde ProjectBoard (n.b. ik zou dit de portfolioboard noemen om verwarring met een individuele projectstuurgroep te voorkomen) vervult precies die rol. Omdat deze board bestaat uit de opdrachtgevers van projecten, is zij ook het aangewezen orgaan om escalaties te beoordelen, richting te geven aan noodzakelijke acties en de afronding van projecten goed te keuren. Daarmee ligt het ook voor de hand dat de ProjectBoard verantwoordelijk is voor het beoordelen van projectideeën en het vrijgeven van nieuwe projecten. De lijst met lopende projecten blijkt in de praktijk vaak te lang en vraagt om scherpe keuzes: sommige projecten worden tijdelijk gepauzeerd, andere definitief geschrapt. Het doel is rust en doorstroming te creëren, zodat projecten sneller en succesvoller kunnen worden afgerond.

Als er nog geen ProjectBoard is, moet deze eerst worden ingericht. Vervolgens is de eerste stap om samen met de ProjectBoard vast te stellen wat het maximale aantal projecten is dat gelijktijdig kan worden opgepakt. Daarbij kunt u een aantal duidelijke spelregels afspreken om te bepalen welke projecten actief mogen blijven of worden gestart.

Projectmanagement kost te veel tijd

De auteurs erkennen volmondig dat projectmanagement een vak op zich is dat vraagt om specifieke kennis en vaardigheden. In veel organisaties wordt het managen van projecten er echter bij gedaan, terwijl de primaire aandacht uitgaat naar andere taken zoals financiën, IT-beheer of afdelingsmanagement. Projectmanagement vraagt om een andere manier van werken en moet actief worden onderhouden. Wanneer het slechts een bijvak is, kost het vaak meer tijd, wordt het minder effectief en kan het zelfs een zware belasting worden, zeker bij onduidelijke doelstellingen en vastlopende projecten waar al veel energie in is gestoken.

Na het vorige hoofdstuk heeft u aanzienlijk minder projecten te managen. In dit hoofdstuk laten de auteurs zien hoe u met behulp van sjablonen, eenduidige processen en heldere structuren de benodigde managementtijd drastisch kunt terugbrengen. Daardoor ontstaat ruimte om u te richten op wat op dat moment echt nodig is om voortgang in projecten te realiseren. Zij hanteren hiervoor een eenvoudig driefasenmodel (idee, plan, uitvoering), met overzichtelijke stappen per fase. Het selectieproces, waarbij niet elk idee automatisch in uitvoering komt, levert daarbij een aanzienlijke tijdsbesparing op. De aangereikte sjablonen zijn snel in te vullen en geven direct inzicht in de projectstatus, waardoor bijsturing eenvoudig en doeltreffend wordt.

Overleg blijft uiteraard noodzakelijk in organisaties waar meerdere projecten parallel lopen. De kern is om de juiste mensen op het juiste moment samen te brengen, met heldere verantwoordelijkheden en een duidelijke focus op het sneller afronden van lopende projecten en het gecontroleerd starten van nieuwe initiatieven.

Zorg voor helder ingericht projectmanagement door lopende projecten te faseren, rollen expliciet te maken en te werken met een beknopte set doelgerichte sjablonen (idee-formulier, plan van aanpak, projectstatusrapportage, actie & besluitenlijst, escalatieformulier, en afrondingsformulier). Voor een succesvolle implementatie is het essentieel dat betrokkenen kennis hebben van de projectmanagementaanpak, dat de projectorganisatie goed is ingericht en dat de benodigde sjablonen beschikbaar zijn én daadwerkelijk worden gebruikt.

Projectplannen worden (te) vaak opnieuw gepland of zelfs losgelaten

Projectplannen lijken bijna altijd gemaakt om te veranderen. Taken lopen uit, scope of budget wordt aangepast en projectmanagers staan herhaaldelijk voor het dilemma of het plan moet worden herzien. Dat is opvallend, omdat plannen vaak zeer gedetailleerd worden opgesteld en voorzien zijn van ruime buffers om onzekerheden op te vangen. In de praktijk werken die details en buffers echter averechts. Lange planningshorizonten vergroten juist de kans op wijzigingen, terwijl grote buffers leiden tot uitstelgedrag (het studentsyndroom), extra multitasking en inefficiënt werken, zoals beschreven door de wet van Parkinson. Zodra er op tijd, scope of budget iets verandert, ontstaat al snel een vicieuze cirkel die de problemen verder versterkt.

Het sleutelwoord in dit hoofdstuk is robuust: plannen die tegen een stootje kunnen en gedurende het hele project relevant blijven. Omdat projecten per definitie onzeker zijn, draait het niet om het weg managen van die onzekerheid, maar om er op het juiste moment effectief mee om te gaan. Dat vraagt om doelgericht werken met een korte planningshorizon die ook tijdens de uitvoering wordt vastgehouden. Robuust omgaan met tijd betekent werken met voldoende, maar beperkte buffers en duidelijke prioriteiten. Robuust omgaan met scope houdt in dat alleen die deliverables worden gerealiseerd die noodzakelijk zijn voor het projectdoel. En robuust omgaan met budget vraagt om buffers op ProjectBoard-niveau, gecombineerd met een ongebufferd projectbudget op uitvoerend niveau.

Plan robuust en doelgericht door te werken met een korte planningshorizon en alleen de minimaal noodzakelijke deliverables op te nemen, met draagvlak van het projectteam. Zorg dat het projectplan een centrale tijdbuffer bevat en werk met ongebufferde projectbegrotingen. Een succesvolle implementatie begint met een eerste planningssessie die leidt tot een robuust projectplan en wordt versterkt door robuuste planningen voor zowel nieuwe, lopende als vastgelopen projecten, ondersteund door één overall budget.

U loopt vaak achter de feiten aan

Hollen of stilstaan is in veel organisaties een herkenbaar patroon, maar vaak wordt onderschat dat medewerkers en teams hier zelf mede de oorzaak van zijn. Een lage frequentie van projectteamoverleg leidt tot wachttijden in de besluitvorming en lange actielijsten. Die acties komen boven op het reguliere werk, dat meestal voorrang krijgt op projecttaken. Hierdoor ontstaan steeds grotere pieken en dalen in de werkdruk. Dit effect wordt versterkt door de aanname dat taken sneller klaar zijn wanneer ze aan individuen in plaats van aan teams worden toegewezen. In werkelijkheid leidt deze desaggregatie juist tot meer versnippering, extra spoedklussen en te laat bijsturen, mede doordat duidelijke prioriteiten ontbreken.

In dit hoofdstuk reiken de auteurs de bouwstenen aan om projecten met minder inspanning effectiever uit te voeren. Responsief projectmanagement betekent dat u met een passende, hoge frequentie inzicht heeft in de status van tijd, scope en budget en tijdig kunt bijsturen. Door te werken met transparante en uniforme prioriteiten, ondersteund door projectbuffermanagement, ligt de focus op snelle afronding en treden scopewijzigingen minder vaak op. Budgetbuffers op ProjectBoard-niveau bieden daarbij voldoende zekerheid wanneer extra maatregelen nodig zijn. Centraal staat steeds dezelfde vraag: hoeveel tijd of budget is nog nodig om het project af te ronden? Voor ondersteuning is software in multiprojectomgevingen onmisbaar, terwijl in single-projectomgevingen eenvoudige middelen zoals Word of Excel vaak volstaan.

Manage actief in de uitvoering door te werken met kort, hoogfrequent projectteamoverleg en buffermanagement voor al het werk, gebaseerd op tijd nog nodig, budget nog nodig en een heldere actie- en besluitenlijst. Hoewel dit in theorie complex lijkt, is de implementatie in de praktijk eenvoudig. Succesvolle invoering betekent dat er wekelijks effectief projectteamoverleg plaatsvindt, dat tijduitloop snel wordt gesignaleerd en bijgestuurd, dat scopewijzigingen en budgetoverschrijdingen effectief worden beheerst en dat escalaties tijdig en doelgericht worden gemanaged.

Er zijn altijd weer (ongewenste) verrassingen

Tijdens de uitvoering van projecten wordt u vaak verrast. Dat komt doordat de voortgang niet frequent genoeg wordt beoordeeld en omdat projecten worden bijgestuurd op basis van ongeschikte metingen, zoals bestede uren en gemaakte kosten. Alternatieven zoals Earned Value blijken voor parttime projectleiders vaak te complex. Daar komt bij dat projectleiders en teamleden de neiging hebben om te optimistisch te zijn over het inlopen van achterstanden en de impact daarvan op andere werkzaamheden te onderschatten. Wanneer bovendien een veilige omgeving ontbreekt om realistische inschattingen te maken en bij te stellen, ligt projectfalen op de loer.

Alleen het goed inrichten van structuren is onvoldoende om projecten blijvend snel en beheerst af te ronden. Effectieve sturing vraagt om overleg (projectboard, projectstatusoverleg en projectteamoverleg) dat beschikt over de juiste informatie. De rapportages richten zich daarom op tijd, scope en budget, gebaseerd op actuele gegevens uit projectbuffermanagement en met de focus op wat nog nodig is in plaats van op historische cijfers. Met kleurcoderingen wordt in één oogopslag zichtbaar waar het goed gaat en waar ingrijpen nodig is.

Het projectteam beoordeelt wekelijks de bufferstatus van het project en de taken. Projectleiders volgen de bufferstatus van alle projecten en bewaken voortgang en escalaties, terwijl de ProjectBoard deze escalaties afhandelt, de prestaties van de projectenfabriek beoordeelt en besluit over afronding en nieuwe starts. Cruciaal daarbij is een veilige omgeving waarin steeds wordt gevraagd wat nodig is om af te ronden en waarin men elkaar actief helpt bij knelpunten.

Stuur op eenvoudige rapportages door te werken met heldere overzichten die gericht zijn op het beheersen van tijd, scope en budget, gebaseerd op tijd nog nodig en budget nog nodig. Door gebruik te maken van kleursignalering, zoals rood en groen, wordt gewenst gedrag gestimuleerd. De implementatie is geslaagd wanneer deze rapportages beschikbaar zijn en effectief worden gebruikt in de juiste overleggen.

Conclusie

Actief managen in de uitvoering vraagt om een andere manier van sturen, waarin frequent overleg, transparantie en tijdig bijsturen centraal staan. Door te werken met kort en hoogfrequent projectteamoverleg en buffermanagement, gebaseerd op tijd nog nodig, budget nog nodig en een heldere actie- en besluitenlijst, ontstaat continu inzicht in de werkelijke voortgang van projecten. Deze aanpak verlegt de focus van verklaren achteraf naar proactief handelen vooruit, wat bijdraagt aan meer voorspelbaarheid, rust en effectievere besluitvorming in de uitvoering.

Tegelijkertijd plaats ik een kanttekening bij een belangrijk uitgangspunt van de auteurs, namelijk dat projectmanagement in veel organisaties een neventaak van een lijnmanager zou zijn. Met dat beeld ben ik het niet eens. Dat neemt echter niet weg dat de geschetste problemen en aangedragen oplossingen voor een groot aantal organisaties nog steeds relevant zijn, met name voor organisaties waar projectmatig werken onvoldoende is ingebed. Voor meer volwassen projectorganisaties biedt het boek daarentegen weinig vernieuwing. De behandelde theorie blijft relatief basic, de uitleg van Critical Chain Project Management is beperkt en de benadering is sterk ‘blauw’ en instrumenteel van aard. Daarmee is het boek vooral geschikt als instap- of verbetergids voor organisaties die aan het begin staan van professioneel projectmatig werken, maar minder voor organisaties die daarin al een volgende ontwikkelfase hebben bereikt.

Bestellen De projectenfabriek: https://toc-fabriek.nl/de-projectenfabriek/