Samenvatting en recensie Onveranderbaarheid van organisaties

Het boek Onveranderbaarheid van organisaties van Leike van Oss en Jaap van ’t Hek brengt je weer met beide benen op de grond. Maar liefst 70% van alle veranderingen loopt vroegtijdig vast of levert niet het beoogde resultaat. Maar dit is lang niet altijd te wijten aan het veranderproces zelf. De auteurs laten zien hoe organisaties in zichzelf een stevigheid opbouwen die niet zomaar te veranderen is, en hoe deze stevigheid leidt tot taaiheid in veranderprocessen.

Het boek is opgedeeld in drie delen: robuustheid, taaiheid en perspectieven. Robuustheid beschrijft hoe organisaties hun eigenheid vormen en beschermen. Taaiheid gaat over de weerstand die ontstaat als reactie op een veranderaanpak. In het derde deel, Perspectief, verkennen de auteurs wat kennis over onveranderbaarheid betekent voor effectieve verandering. Tussendoor vind je korte essays met inzichten uit verschillende vakgebieden, waaronder filosofie, ethologie, ecologie, archeologie, taalkunde, bewegingswetenschap, biologie, sociologie en architectuur. Experts uit deze disciplines delen hun visie wat het boek extra diepgang en nuance geeft.

Robuustheid

Robuustheid is het vermogen van organisaties om onder veranderende omstandigheden hun basispatroon en kern te behouden. Dit vermogen zorgt voor aspecten van de organisatie die niet zomaar veranderen, maar staat niet tegenover verandering – het is er juist de evenknie van. Verandering en robuustheid bestaan altijd naast elkaar. Betekenisgevingsprocessen spelen hierin een sleutelrol: ze kunnen zowel aanpassing en verandering stimuleren als de bestaande structuur bestendigen en verstevigen.

De sociale kant van robuustheid vormt de karrensporen waarin de organisatie zich beweegt. Het is het richtsnoer voor dagelijks handelen. Handelswijzen, spelregels en procedures ontstaan door interactie en worden vanzelfsprekend en geautomatiseerd.

Routines en handelingspatronen bieden zekerheid en duidelijkheid. Ze geven mensen houvast in hoe ze moeten handelen. Door hun stabiele karakter en hun invloed op gedrag dragen ze bij aan de onveranderbaarheid van organisaties.

Het cognitieve aspect van robuustheid is het vermogen om kennis vast te zetten in het geheugen. Het omvat gestolde kennis en het vermogen om die kennis als referentiekader te gebruiken.

Deze kennis ligt niet alleen opgeslagen in ons handelen en de routines die in de loop van de tijd zijn ontstaan, maar ook in hersenen, archieven, systemen en databases – en in de verbindingen daartussen. Dankzij deze eigenschappen versterkt het cognitieve aspect van robuustheid de onveranderbaarheid van organisaties.

Macht speelt een cruciale rol in organisaties. Het bepaalt hoe mensen handelen en vormt een stabiel basispatroon. Toch is macht vaak een taboe, waardoor het lastig te doorgronden is.

Macht is verdeeld over meerdere spelers, maar juist die spreiding maakt het robuust. Het machtsspel binnen organisaties blijft altijd binnen de bestaande machtsverhoudingen. Dit stabiele patroon is zo vanzelfsprekend en omgeven door taboes dat het zich moeilijk laat veranderen.

Robuustheid is een gezonde eigenschap. Zonder robuustheid zou een organisatie niet overleven. Maar het kan problematisch worden als betekenisgevingsprocessen te gesloten raken. Dan ontstaat inertie, of juist koersloos bewegen.

Bij inertie ontbreekt dynamiek. De organisatie reageert niet meer op veranderingen en is alleen met zichzelf bezig. Dit is het stereotype beeld van onveranderbaarheid. Bij koersloos bewegen ontbreekt juist stabiliteit. Alles blijft ‘nieuw’, maar eerdere ervaringen worden nauwelijks benut.

Taaiheid

Robuuste organisaties reageren taai op verandering. Voor veranderaars is taaiheid de meest voelbare vorm van onveranderbaarheid. Het is de reactie van een organisatie wanneer robuustheid onder druk staat.

Taaiheid ontstaat wanneer een veranderaanpak onvoldoende rekening houdt met de (on)mogelijkheden van de organisatie en haar mensen. Vaak is taaiheid het gevolg van een simpel verandermodel dat botst met een complexe werkelijkheid.

Veranderingen blijven niet altijd hangen. Soms komt een verandering op gang, maar veert de organisatie later terug naar hoe het was. Dit terugveren is een uiting van taaiheid.

Het gebeurt wanneer de bereidheid om te veranderen groot is, maar de veranderkracht klein. Zodra de externe druk wegvalt, keert de oude situatie terug. Dit komt vooral doordat nieuwe betekenissen en handelingspatronen de oude nog niet voldoende hebben vervangen.

Veranderingen sluiten niet altijd aan bij wat mensen belangrijk vinden of wat voor hen haalbaar is. Veel initiatieven stranden in de praktische uitvoerbaarheid. Medewerkers willen best meebewegen, maar in de drukte van alledag krijgen veranderactiviteiten geen ruimte.

Daarnaast gaan veel veranderinitiatieven uit van een betere benutting van medewerkers. Het idee is dat mensen meer potentie hebben dan ze laten zien. Maar vaak wordt daarbij te weinig rekening gehouden met de realiteit: niet iedereen kan of wil altijd groeien, en het potentieel is niet oneindig.

Mensen zijn geen pionnen die simpelweg doen wat van hen wordt gevraagd. Ze zijn individuen met eigen meningen en belangen, die hun handelen bepalen. Dit draagt bij aan de onveranderbaarheid van organisaties.

De calculerende medewerker begrijpt zijn rol in het veranderproces, maar let ook op zijn eigen materiële en emotionele belangen. Hij weegt af wat er van hem wordt gevraagd en hoe hij daarin zijn eigen voordeel kan behouden. Hij beweegt schijnbaar mee om ruimte te winnen, ventileert wisselende meningen, gebruikt argumenten die hem uitkomen en zorgt ervoor dat hij er zelf niet op achteruitgaat.

Perspectieven

In onze drang om de wereld beter te laten passen, hebben we een uitgebreid vocabulaire voor verandering ontwikkeld. Er is zelfs een vakgebied: ‘veranderkunde’.

De taal, modellen, scripten en paradigma’s die hieruit voortkomen, hebben ons vooral geleerd te focussen op wat verandert. Daardoor zien we minder goed wat hetzelfde blijft. Ook de belangen van veranderaars, de haast om resultaten te boeken en de neiging tot versimpeling versterken deze blinde vlek.

De auteurs sluiten af met een aantal lessen voor verandering:

Een robuust systeem bouwt zichzelf, inclusief de sturingsmechanismen die het in stand houden.
Omgaan met het menselijk tekort: niet iedereen kan of wil in hetzelfde tempo meebewegen. Hoeveel verandering is haalbaar?
Zin en onzin van veranderen: waarom wil je een organisatie eigenlijk veranderen?
Rekening houden met robuustheid: elke verandering moet passen bij de veerkracht en structuur van de organisatie.
Er is niet één verandering: een organisatie is een netwerk van verbindingen, en elke schakel ervaart verandering op een andere manier.
Mogelijkheidszin en werkelijkheidszin: veranderaars moeten het onderscheid blijven zien tussen de robuuste realiteit van de organisatie en de gewenste, vaak idealistische, toekomst die ze proberen te creëren.

Conclusie

Onveranderbaarheid van organisaties laat zien dat verandering en stabiliteit onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Organisaties bouwen in de loop der tijd een robuustheid op die hen helpt te overleven, maar die tegelijkertijd weerstand biedt tegen verandering. Dit maakt verandermanagement complexer dan vaak wordt aangenomen.

De auteurs benadrukken dat taaiheid geen teken van falen is, maar een natuurlijk gevolg van hoe organisaties functioneren. Ze pleiten voor een realistische kijk op verandering, waarbij niet alleen de gewenste transformatie centraal staat, maar ook de krachten die stabiliteit bewaken. Door deze dynamiek te begrijpen, kunnen veranderaars effectiever inspelen op wat wél mogelijk is en duurzame veranderingen realiseren. Eem must-read voor veranderaars.

Bestellen Onveranderbaarheid van organisaties: managementboek.nl, bol.

Recensie: Kookboek voor bewuste verandering – sustainable change

9789490463687-480x600 Toon Abcouwer, Otte-Pieter Banga en Emõke Takács hebben hun ervaringen met organisatieveranderingen in het boek Kookboek voor bewuste verandering vastgelegd middels recepten van bestaande beproefde modellen aangevuld met hun eigen inzichten. Er wordt dus, gelukkig, geen nieuwe verandermethodiek geïntroduceerd! Hierbij staat het ACoR-model (Adaptive Cycle of Resilience) centraal.

Het boek is onderverdeeld in drie delen. In deel I staat het herkennen en begrijpen van de veranderuitdagingen binnen de organisatiecontext. Welke factoren zijn van belang om met de veranderuitdaging te kunnen beginnen? Deel 2 biedt een scala aan recepten om deze veranderuitdaging in gang te kunnen zetten. Het laatste deel vat de aanpak samen en geeft zes voorbeelden vanuit de praktijk waarbij de in de voorbeelden gehanteerde aanpak geplot wordt op de werkwijze van de auteurs en hoe ze het zelf gedaan zouden hebben en waarom.

Definitie veerkracht concept (engineering, ecological en social resilience): ‘het vermogen van de organisatie (en haar systemen) om 1) weerstand te bieden aan, 2) zich te herstellen van, of 3) zich aan te passen aan tegenslagen of veranderingen in haar omgeving en te blijven functioneren’.

Ten aanzien van veranderuitdagingen hebben organisaties te maken met drie belangrijke vragen: moeten we veranderen, willen we veranderen en kunnen we wel veranderen? Hierbij speelt het waarom uiteraard ook een belangrijke rol. Hebben we te maken met een goed (well-defined) of een slecht (ill-defined) gedefinieerd probleem? Zitten we in een stabiele of competitieve omgeving. Staan betrokkenen open voor vernieuwing (mindfulnessversus mindlessness)? Speelt onoplettendheid of zelfs blindheid voor verandering een rol? Besluitvorming, rekening houdend met het voorgaande kan dan vertaald worden naar besluitvorming onder zekerheid, onder risico en onder onzekerheid.

De dynamische omgeving van organisaties vereist tegenwoordig dat zij op een andere manier reageren op veranderingen dan ze gewend waren. Het ACoR-model (Adaptive Cycle of Resilience) is gericht op het ontwikkelen van een samenhangend beeld van de uitdagingen rond organisatieveranderingen. Het basisidee achter dit model is dat organisaties niet langer kunnen aannemen dat de huidige successen in de toekomst duurzaam zullen zijn. Dynamische ontwikkelingen vragen steeds meer aandacht. In het ACoR-model (figuur) zien we linksonder de organisatie die in balans is met haar omgeving en er zijn geen tekenen van een bedreigende verandering. Wordt de organisatie geconfronteerd met een verandering dan zal het management doen wat ze altijd doet. Staat het evenwicht zo onder druk dat het niet langer kan worden genegeerd (disruptie, Black Swan) dan moet de organisatie zich bewegen naar het kwadrant rechtsboven (crisis). Onzekerheden over wat de organisatie wil en kan doen vragen om managementinterventies om nieuwe oplossingen met de juiste (en veranderende) vaardigheden en houding te vinden. Vervolgens gaan we verder in het kwadrant rechtsonder (new combinations) waar middels analyses de juiste realistische en haalbare opties gekozen worden. Tenslotte moet de gekozen oplossing succesvol geoperationaliseerd worden (kwadrant linksboven) om zodoende in een nieuwe staat van evenwicht te komen.

Schermafdruk 2019-07-24 11.19.46 Dit model wordt verder uitgebouwd met een aantal andere meer of minder bekende modellen en concepten zoals:

Het Amsterdamse Resource Managementmodel. Combineert de dimensies: doelen van de organisatie en de beschikbaarheid en de prestaties van de specifieke middelen en de relatie tussen de geformuleerde doelen en de structuur voor de realisatie daarvan.
Theorie U. Begrijpen hoe men in onzekere en veranderende contexten moet handelen en om de te volgen route te snappen en te bepalen (downloading, seeing, sensing, presencing, crystallising, prototyping enperforming).
Spiral Dynamics. Beschrijft systemen van denken en helpt om gedrag van mensen of medewerkers in een bepaalde functie of rol te begrijpen (beige – overleven, paars – veiligheid, rood – energie en kracht, blauw – stabiliteit en orde, oranje – opportunity en succes, groen – gemeenschap en harmonie, geel – synergie en onafhankelijkheid en turquoise – holistische levenskracht).
De vier benaderingen van Tsoukas: forecasting technieken, analogical reasoning, contingency planning en scenario-based learning.
Cynefin model. Op basis van verschillende vormen van complexiteit (obvious, complicated, complex enchaotic) de juiste keuze maken voor een passende veranderstrategie.
De goede fit. Bij het overbruggen van de kloof tussen gevraagde en beschikbare competenties spelen de persoon-functiefit, persoon-organisatiefit en persoon-toekomstfit.
De volgorde vinden van kennis, communicatie en co-creatie is afhankelijk van het type probleem (goed of slecht gedefinieerd) en de oplossingsruimte (certain, risk, uncertain).
Kennismanagement. De juiste volgtijdelijkheid tussen kennis, communicatie en co-creatie is afhankelijk van het type probleem (goed of slecht gedefinieerd) en de oplossingsruimte (certain, risk, uncertain).

Conclusie. Het is een heel compact boek en dat is wellicht een probleem. Er worden heel veel theorieën en modellen kort en (te?) bondig beschreven en met elkaar in verband gebracht waardoor het een soms moeilijk leesbaar boek is geworden. Tijdens het recente BPUG-seminar 2019 was ik aanwezig bij de sessie ‘Oversimplifying is a danger for innovation. How do we deal with it?’ waar Toon Abcouwer al een aantal modellen uit het boek heeft toegelicht. Ik had dus al een voorsprong maar toch. Neemt niet weg dat het boek je laat zien hoe je verschillende modellen en concepten met focus op organisatiecultuur, leiderschap en strategie kan inzetten om een succesvolle verandering te bewerkstelligen. Ook de gegeven voorbeelden laten goed zien dat het begrijpen van de context je succes kan maken en breken. Daarnaast biedt de uitgebreide literatuurlijst voldoende handvatten om dieper op bepaalde aspecten in te gaan.

Bestellen (Managementboek): Kookboek voor bewuste verandering

Bestellen (Bol.com): Kookboek voor bewuste verandering

Review: Switch – How to change things when change is hard

In the book Switch – How to change things when change is hard the authors describe a fundamental three-part framework that can guide you in any situation where you need to change behaviour: direct the rider (provide chrystal-clear direction by addressing the rational side), motivate the elephant (engage people’s emotional side), and shape the path (make change more likely).

The book is divided in three parts. In the first part – Direct the rider, the authors describe that you should look for bright spots. Do not obsess about the failures but investigate and clone the successes. Then give the rider a starting point and a destination and give him a destination postcard so that the rider knows where you are going and it gives the elephant an insight why the journey is interesting. And finally you have to script the critical moves to be taken.

In the second part – Motivate the elephant we get many examples of how you can make the elephant believe that he is capable of conquering the change. It’s emotion that motivates the elephant. And emotion comes from feeling. En motivatie komt voort uit gevoel. On the one hand you can shrink the change and on the other you can grow your people grow (or, preferably, both).

In the last part – Shape the path we get to see what it means that, when you tweak the environment the behavior will change too. Simple adjustments can lead to dramatic changes. Look for ways to build habits and finally rally the herd. Behavior is contagious, help it spread.

Switch (rider, elephant, path, 180321) v1.0

Conclusion: A must read for the change agent, you get an in depth explanation of the three-part switch framework, and many, many examples. On top of this you get workshops with food for thought on the basis of a situation how the three switch parts should be handled (direct the rider, motivate the elephant and shape the path).

To order: Switch – How to change things when change is hard

Engage! Reisgids voor veranderavonturen

2017-01-16-18-49-54 Gisteren een AMI Briefing in de Verkadefabriek te Den Bosch bijgewoond. Tijdens deze briefing gaven Raymond Maas en Wouter Visser een gepassioneerd verhaal over hun nieuwe boek Engage! dat ze samen met Woody van Ollfen hebben geschreven.

In hun nieuwe boek gaan ze in op avontuurlijk veranderen. Wat is dat eigenlijk? Gaan we twintig, dertig jaar terug in de tijd dan ging alles veel geleidelijker, langzamer. Vergelijk huidige misdaadseries eens met de Duitse krimi van twintig jaar terug, vergelijk een spelshow van toen met die van nu. Kan je DWDD indenken in 1980?

Op dit moment gebeurt er heel veel op economisch, technologisch, sociaaleconomisch, geopolitiek en sociaal-cultureel vlak. Onzekere bestemmingen, onzekere wegen. Het wordt steeds internationaler, flexibeler, innovatiever en sneller. Maar reeds in het verleden gingen we op zoek naar nieuwe landen, nieuwe dingen en dat doen we nog steeds.

Aan de hand van een metafoor: ….’orbit’….. versus …. ‘deep space’….. wordt gekeken naar de verschillen in avonturen.

Gaat het om vinden of om zoeken, betreft het een oppervlakkige verandering of juist een diepgaande verandering, willen we slechts het gedrag veranderen of gaat het om de identiteit?

“Een ‘deep space’ veranderavontuur is een bewust vormgegeven collectief leerproces gericht op diepe organisatieverandering.

Dat betekent dat een groep mensen samen duurzaam nieuw gedrag wil leren ontwikkelen waarvoor nieuwe overtuigingen, waarden en rolopvattingen (‘mentaliteit’) noodzakelijk zijn.”

We krijgen drie cruciale bouwstenen voor veranderen uitgelegd:

Co-creatie: met de buitenwereld, onder elkaar en met jezelf
Gedragsfocus
Bouw een leerinfrastructuur: vragen durven stellen, durven experimenteren en falen, aanspreken en aanspreekbaar zijn, expliciet (samen!) lessen trekken, delen

Na een stuk discussie in een drietal groepjes met de schrijvers neemt Wouter het stokje over van Raymond en gaan we in op de Change Canvas. Een instrument om de gewenste verandering, in co-creatie, handen en voeten te geven.

Voordat Wouter op het Change Canvas ingaat geeft hij ons vast zijn take-aways. Kunnen we aan het eind zelf checken of hij deze over de bühne heeft weten te brengen:

Een goed verhaal heeft geen draagvlak nodig
Weerstand bestaat niet (en is ook waardevol)
‘Fake it till you make it’

En de korte maar fraaie video Hero’s journey wordt getoond.

2017-01-17-10-27-48 De Change Canvas is opgebouwd uit drie panelen: het verhalenbord, het omslagenbord en het actiebord.

Op het verhalenbord, het waarom, kunnen we de storyline en story system kwijt. Verder zetten we hier de stip aan de horizon, het doel met inspiratie. We leggen vast wat er gebeurd als we niets doen en geven een aanleiding die hart en hoofd raakt. Tenslotte geven we voorbeelden die houvast geven.
Op het omslagenbord, het hoe, beschrijven we waar we mee moeten stoppen en waar we mee moeten beginnen. Het systeem en het gedrag wordt beschreven aan de hand van beelden en metaforen waarbij de eerste kleine stapjes gekoesterd moeten worden.
Tenslotte het derde paneel, het actiebord waarin het wat wordt vastgelegd. Op dit bord leggen we vast hoe we door te doen kunnen leren, we beschrijven de ‘touch points’ en vragen en geven feedback (doe bijvoorbeeld een rituelencheck: waarom doen we het, wat levert het op?) en bouwen aan vertrouwen door inzicht te geven in de aanpak waarbij de wijze waarom gecommuniceerd gaat worden cruciaal kan zijn om de verandering tot stand te brengen. Tenslotte leggen we vast wie we allemaal nodig hebben om succesvol te zijn.

Afsluitend krijgen we nog een aantal potentiele valkuilen gepresenteerd:

Co-creatie: samen kost meer tijd in het begin
Story-telling: de “story versus –is-ness” gap & illusie
Leercultuur: “we doen maar wat…en daar leren we dan van…”

Wat mij betreft een geslaagde avond. Wederom een voorbeeld dat je met storytelling, co-creatie, een leercultuur en minimale vastlegging een hoop in beweging kan krijgen. Ik ga zeker het boek lezen en hier in mijn blog op terugkomen.

Bestellen: Engage! Een reisgids voor veranderavonturen

Ook is er een website kan je aanvullende informatie vinden, waaronder de Change Canvas en een aantal bijpassende youtube filmpjes. Zie: http://engagehetboek.com

Op 30 maart organiseert AMI Consultancy: ENGAGE! Het event voor veranderavonturen, Tijdens ENGAGE! Ga je samen met de schrijvers op veranderavontuur. Zij bieden je inzichten uit de theorie en laten die tot leven komen met inspirerende praktijkcases. Inschrijven: AMI Consultancy

Boekrecensie: Anders doen, over veranderen in actie

ug0tp8t0 Vorige week kreeg ik het boekje ‘Anders doen, over verandering in actie’ ter inspiratie voor 2016 van AMI Consultancy. In een aantal essays neemt AMI Consultancy je mee in de wereld van veranderen maar dan gezien vanuit jezelf. Wat als je zelf een verandering moet ondergaan?

Het boekje las vlot weg en zet aan tot nadenken. Het Inspireert ook. Mij heeft het aangezet tot het maken van een ‘picture review’ waarin ik iedere essay middels een plaatje heb weergegeven!

Het eerste essay (01) gaat over het feit dat we alles steeds sneller en steeds anders moeten doen. Denk hierbij aan het Red Queen effect, genoemd naar de Rode koningin uit Alice in wonderland.

Dia1 Essay 02 gaat over KISS en Yoda uit ‘The Empire Strikes Back’. Je krijgt zelfs een vereenvoudiging van de 8 stappen van kotter.