Елена

Уварова

Владелец бизнеса в какой-то момент понимает: нужен масштаб, порядок, пора пересобрать процессы. И тут на сцене появляется ОН. Человек с «релевантным опытом», рекомендованный знакомыми, который обещает золотые горы.

Он так мягко и красиво стелет, что рука сама тянется подписать оффер на круглую сумму. Кажется, что этот парень сейчас придет и все разрулит. Спойлер: это начало конца.

На деле в компанию заходит человек, который может развалить к чертям собачьим даже то, что до него нормально работало. Как действуют такие «профи» и почему им за это еще и платят огромные деньги?

Иллюзия стратегии и ИИ-бред. Своими мозгами они уже давно не руководят. Зачем? Под рукой есть нейросети.

Такой топ генерирует умные стратегии за пять минут, абсолютно не понимая логики реальных процессов компании. Он выдает сгенерированную чушь за инновационные решения, прикрываясь фразами: «Так надо, это "зе бест практик"».

Паразитирование на команде. Всю реальную работу они скидывают на линейных сотрудников. Сами — просто ходят по офису с важным видом. Но самое грустное начинается при оценке результатов. Если случился провал — виноваты исполнители.

Если кто-то снизу выдал крутой результат — наш «топ» гордо несет его руководству, как свою личную заслугу.

Корпоративная эпидемия.

Думаете, это беда только наивного малого бизнеса? Как бы не так. В гигантах таких «экспертов», получающих свои котлеты денег просто за кредит доверия от первых лиц, — пруд пруди.

Самое страшное: у них нет задачи развалить ваш бизнес. Они не диверсанты. Они просто не умеют работать. Это пустышки, застрявшие в прошлом, которые из себя ничего не представляют.

Сегодняшний день требует реального погружения, а они умеют только красиво болтать и имитировать бурную деятельность.

А цифры давно всё знают.

Одна из самых авторитетных исследовательских компаний в сфере управления персоналом проанализировала более 20 000 случаев найма руководителей.

46% топ-менеджеров проваливаются в первые полтора года работы. И только 11% из них — из-за реальной нехватки профессиональных компетенций.

Остальные 89% — из-за установок, характера и неумения работать с людьми. Ровно то, что идеально прячется за полированным CV, уверенной подачей и тёплыми рекомендациями из «правильного» круга. Платишь за иллюзию — получаешь иллюзию.

Кейс про «как не надо».

Совет директоров одной из крупнейших торговых сетей с неприкрытым восторгом нанял человека, в прошлом создавшего легендарные продукты. Логика понятна: сделал легенду — сделает всё. Итог — менее чем за два года выручка упала с 17 до 13 миллиардов долларов, акции потеряли 50%, тысячи человек оказались на улице.

Управленец механически скопировал механику продукта в совершенно другой бизнес: убрал скидки и купоны. Только вот покупатели — это обычные семьи, которые живут с купонами и ждут распродаж. Ноль погружения и анализа ДНК компании, зато абсолютная уверенность «я знаю как надо». Через 17 месяцев его выставили за дверь. Компания расплачивалась за этот найм несколько лет.

Или вот, недавний разбор на сессии с собственником. Директор по развитию, федеральный ретейлер. Зашел «по рекомендации нужного человека», за полтора года не запустил ни одного работающего продукта.

Зато три сильных руководителя среднего звена ушли из компании — просто не смогли существовать в среде, где решения принимались по принципу «я так сказал, и точка». Когда собственник наконец-то запросил аудит, выяснилось, что все без исключения «стратегические инициативы» топа были дословно скопированы из публичных консалтинговых отчётов двух-трёхлетней давности.

Итоговая цена вопроса — около 40 миллионов рублей и полтора года потерянного темпа роста.

Бизнесу пора перестать покупать красивые слова и рекомендации.

Иначе вместо масштабирования вы получите дорогостоящего паразита, который потопит корабль за ваши же деньги.

Никогда не ленитесь проводить кейс-интервью с глубинным разбором — работающий инструмент.

Смотрите, как человек говорит о результатах и ошибках. Если в последним только и слышите, что «команда подвела» и «рынок не позволил» — не пропускайте мимо ушей.

Проверяйте не список должностей в резюме, а мышление, способность адаптироваться, выстраивать, корректировать и внедрять системы.

Как рассуждает о непопулярных решениях? Как разговаривает с теми, кто ниже по статусу? Что для него означает слово «результат» — процесс или конкретная цифра? Именно в этих деталях чётко проступает разница между управленцем и артистом в роли управленца. Попросите "расскажите о своей работе за последний квартал". Столько нового поймете о кандидате.

Бизнесу пора перестать покупать красивые слова и рекомендации

#сотрудничество #бизнес #управлениебизнесом #развитиебизнеса #консалтинг #управление #управлениеперсоналом #hr #управлениепроектами #тенчат

Я веду управленческую практику уже больше пятнадцати лет. И если раньше мне приходилось работать с теми, кто не дотягивал до планки, то сегодня я всё чаще разбираю совсем другой феномен: умные, опытные, по-настоящему сильные люди осознанно уходят в тень. Они работают вполсилы. Не потому, что устали или всё-равно. А потому, что однажды поняли – показывать всё, на что ты способен, невыгодно.

Это не теория. Это то, что я вижу в живых компаниях, на реальных совещаниях, в разговорах тет-а-тет, когда человек наконец позволяет себе быть честным.

Как это выглядело раньше

Ещё десять лет назад логика была простой и работала как часы. Сделай больше — тебя заметят — повысят — ты заработаешь больше. Сотрудники тянулись, старались, брали сверхурочные, закрывали бреши в команде, потому что верили в эту механику. Вера была искренней. И в большинстве случаев оправдывалась.

Люди демонстрировали результат, как сигнал. Как флаг: "я здесь, могу, готов к большему". И руководство этот сигнал считывало. Система работала — пусть и неидеально, но работала.

Что изменилось

Потом что-то сломалось. Незаметно, постепенно, но необратимо. Люди начали замечать закономерность: если ты справляешься быстро — тебе добавляют. Если ты тянешь две роли — тебя просят потянуть третью. Если ты молчишь и делаешь — тебе говорят спасибо и дают ещё. Без повышения, пересмотра зарплаты, нового статуса. Просто — ещё задач.

Это называется «налог на компетентность». И он убивает мотивацию точечно, без громких конфликтов, заявлений об уходе. Просто человек однажды решает: незачем бежать, если финишная лента каждый раз отодвигается.

Это не лень. Рациональность

Уважаемые, руководители: то, что вы принимаете за апатию или снижение вовлечённости, может быть на самом деле абсолютно здравым расчётом. Взрослый человек с хорошим опытом просчитал ситуацию и сделал выбор в пользу собственного ресурса.

Не ленится — экономит себя там, где отдача не соответствует вложению. Не равнодушен, а защищается. Скорее всего, прав, потому что система, в которой он работает, научила именно этому.

Что с этим делать руководителю

Первое и главное — прекратить наказывать эффективность перегрузкой. Если ваш лучший сотрудник сделал задачу раньше срока, правильная реакция — не «отлично, вот тебе ещё», а признание, пауза, возможно — разговор о росте. Когда человек видит, что скорость и качество конвертируются во что-то ценное для него — он перестаёт прятаться.

Второе — сделайте разговор о нагрузке нормой, а не сигналом тревоги. В большинстве компаний сотрудник, который говорит «у меня уже много», воспринимается как ненадёжный или немотивированный. Это системная ошибка управления. Люди молчат — и скрывают производительность, потому что альтернатива — получить ещё и при этом выглядеть жалующимся.

Прозрачная договорённость о том, что рост нагрузки влечёт рост компенсации или статуса — это зрелость системы управления. Именно в таких компаниях сильные люди не прячутся. Им незачем.

Я много раз видела, как собственник искренне недоумевает: почему команда работает вполсилы? И почти всегда ответ лежит не в людях, а в том, какие правила игры выстроил он сам. Люди быстро считывают реальные правила — не те, что написаны в корпоративных ценностях, а те, что работают на практике каждый день.

Хотите, чтобы сильные снова показывали максимум — создайте среду, где это безопасно и выгодно. Всё остальное приложится.

#сотрудничество #бизнес #управлениебизнесом #управлениеперсоналом #управление #консалтинг #hr #личныйбренд #тенчат #развитиебизнеса

За всю мою практику не припомню такого. Открываешь вакансию на топовую позицию — и через сутки на почте лежит несколько десятков резюме. Через неделю — несколько сотен. Реальность сегодняшнего рынка.

Топ-менеджеров в активном поиске много. Очень много. Казалось бы — бери и выбирай, формируй эффективный штат.

Но! Большая часть этих соискателей — выходцы из крупных западных корпораций. Прекрасные резюме, английский, MBA, проекты с громкими названиями, KPI, OKR, фреймворки, методологии. Читаешь и любуешься. А копнешь поглубже — и понимаешь, что человек к российскому бмзнесу не готов вообще.

Не то пальто, не для нашего малого и и среднего, где собственник сидит в соседнем кабинете, а в пятницу вечером может спросить: «А что у нас по марже на этой неделе?». И рядом нет "пяти" ассистентов, выверенного брендбука, отполированных презентаций в дорогих шаблонах и команды аналитиков, которая принесёт ему готовые цифры на блюдечке. Здесь надо самому. Руками. Головой. В цифрах. Каждый день.

Вот она, сермяжная правда современного рынка труда. Красивое собеседование, как отдельный жанр.

Карьерные консультанты сделали из этого индустрию: тебя подготовят, отрепетируют ответы, причешут историю достижений так, что заслушаешься. А собственники слушают — и верят. И по факту, половина этих «достижений» — работа целой команды. А он, стоял рядом, подписывал, презентовал победы наверх. Какой процент влияния самого топа на эти результаты, большой вопрос.

Дальше — выход на работу, где начинается жизнь. Внутри компании уже есть процессы, люди, традиции, негласные правила, свои герои и конфликты.

Заходит чужак, пусть и топ, который в первый же месяц начинает «менять всё». Без аудита, разговоров, попытки понять, чем живет и дышит компания. Потому что, в его прошлой корпорации было «правильно» вот так, а здесь, видите ли, «бардак». И команда закрывается. Молча. Намертво.

А через месяц-полтора этот топ сыпется — потому что цифры не его конёк, потому что на оперативке он не может ответить на простой вопрос: «А сколько мы заработали на прошлой неделе и почему именно столько?»

Нет, конечно, проблема не только в кандидатах. Проблема и в нас, нанимающих управленцах. Очень мало собственников и специалистов по подбору персонала умеют на входе считать всю внутрянку соискателя, в том числе и узко-профессиональную.

По реальной способности взять и сделать. Потому что, большинство карьерных консультантов своё отработали — деньги получили, кандидата к собеседованию подготовили, на этом их ответственность закончилась. Мало КК на рынке, кто готовит честный портрет кандидата. А дальше — наша история. Наша компания, деньги, люди, которым этот «варяг» будет полгода трепать нервы.

На практике последних лет я вижу две главные ошибки нового топа.

Первая — неправильный вход. Человек заходит с позиции «я тут главный, команда должна принять и полюбить по факту появления». Не должна. Уважение в российском бизнесе не выдаётся вместе с должностью — оно зарабатывается. Каждый день. Через результат, включённость. Через то, что сам готов "встать к прилавку".

Вторая — полная неоцифрованность. Топ, который не говорит цифрами, не может за "тридцать минут" сказать, где у компании сейчас болит — красивая обёртка. Команда считывает за две недели. А когда сотрудникам не за что уважать — ты уже проиграл, как бы эффектно ни проводил совещания.

Самое грустное в этой истории — рыба гниёт с головы, а свежих голов на рынке сейчас катастрофически мало.

Шестьсот откликов, а реально интересных и оцифрованных два-три. Остальное — кочующие из компании в компанию люди, которые научились красиво уходить и заходить. Ну и не забудем про феномен современного рынка - "вместо собственной головы – нейронка". От лени или нехватки знаний, но кейс за кейсом это становится наиболее частой претензией в сторону ТОПов.

#бизнес #малыйбизнес #личныйбренд #управление #развитиебизнеса #управлениебизнесом #подборперсонала #топ #консалтинг #hr

Прочитала тут пост на канале «Банкофф — финансы». Подают, как сенсацию: каждая седьмая компания в РФ готовит сокращения, такого не было с 2020 года, первыми полетят молодые и те, кому за 45, миллениалы — самые живучие, под нож пойдут HR-ы, офисный «средний слой» и высокооплачиваемые «середняки». Цифры от Teachbase, подача — апокалиптическая.

Читаю и ловлю себя на мысли: ребята, а где здесь, собственно, новость? Я в управлении почти двадцать лет, и за это время не было ни одного года, когда «каждая седьмая компания» не оптимизировала бы штат.

Это нормальная физиология рынка. Просто сейчас об этом говорят громко, потому что хайп на тревоге продаётся лучше, чем хайп на стабильности.

Теперь по сути. Да, бизнес режет косты. Не «людей вообще», а конкретные позиции, которые перестали приносить деньги. Но авторы поста кое о чём аккуратно умолчали.

Под удар попадает не возраст, а функция. Когда говорят «уволят тех, кому за 45, не перестроившихся под новые задачи» — речь про тех, кто двадцать лет назад занял кресло и решил, что обучение закончилось вместе с дипломом.

Я знаю руководителей за 55, которые сами осваивают нейросети и переписывают регламенты под ИИ-ассистентов. Их не уволят никогда. Потому что, с грамотными ТОПами беда на рынке. Плюс, полно тридцатилетних, которые пришли «отсиживать» с 9 до 18, их уберут в первую очередь, а возраст тут вообще ни при чём.

Про HR-ов — отдельная история. Тех, кто двадцать лет «подбирал персонал» по принципу «кинул вакансию на hh, отсобеседовал, оформил» — действительно сокращают пачками.

Потому что, эту работу сегодня делает связка «каналы поиска + ИИ-скрининг + рекрутер + управленец». Но настоящих директоров по персоналу, которые умеют выстраивать корпоративную культуру, удерживать ключевых людей и считать стоимость найма в деньгах будут искать всегда. Зарплаты выросли за год процентов на тридцать.

«Высокооплачиваемые середняки» — вот это, пожалуй, единственная часть поста, где я полностью соглашусь. Сотрудник, который получает 250-350 тысяч, но при этом не является ни узким экспертом, ни грамотным управленцем — это самая уязвимая категория на рынке.

Бизнес научился считать. И когда собственник видит, что за эти деньги можно либо нанять двух джунов с ИИ-инструментами, либо одного реального синьора — «середняк» проигрывает. Такова математика.

Ну и между строк подобных новостей.

Параллельно с сокращениями идёт дикий кадровый голод. Грамотные управленцы, производственники, инженеры, толковые продажники с пониманием продукта, финансисты, которые умеют не только сводить отчёты, но и видеть бизнес-модель.

Рынок не схлопывается — он перераспределяется. И это два разных процесса, которые журналисты упорно сваливают в одну кучу ради красивого заголовка.

Что советую руководителям, которые приходят ко мне на консультацию, и говорю сама своим сотрудникам?

Перестаньте бояться сокращений как явления природы. Начните задавать себе один честный вопрос раз в квартал: если бы меня сегодня уволили, насколько быстро меня бы наняли обратно за те же деньги? Ответ «за неделю» — вы в порядке. Если «ну, месяца за три-четыре, как повезёт» — пора шевелиться.

Не паниковать, а спокойно шевелиться: добирать навыки, расширять контакты, смотреть, куда движется ваша индустрия.

И последнее. Я не верю в тезис «миллениалы самые устойчивые». Это маркетинговая упаковка. Устойчив тот, кто приносит измеримый результат и умеет его показать. Год рождения тут вторичен. У меня в команде есть люди 1965 года, которых я не отдам ни за какие деньги, а есть тридцатилетние звёзды. Возраст — это паспортные данные, а не показатель ценности на рынке труда.

Так что, не пугайтесь заголовков. Работайте над собой, считайте свою стоимость для работодателя в деньгах, а не в годах стажа, и спокойно идите дальше. Рынок труда не рушится — он становится взрослее. И это, на самом деле, хорошая новость.

#сотрудничество #бизнес #работа #управление #развитиебизнеса #управлениебизнесом #консалтинг #hr #предприниматель #тенчат

Недавно один собственник жаловался мне на то, что не может найти сильного генерального директора. «Лен, рынок пустой, сильных людей нет, все хотят денег и ничего не делать». Открыла его страницу в интернете, при нём.

Три последних поста: один – про то, какие сотрудники безответственные, второй – что рынок деградирует, третий – гордый монолог о том, как он, единственный в компании, кто понимает, что такое настоящая работа.

Спросила: «Ты правда не понимаешь, почему сильные люди к тебе не идут?»

Вот в чём зерно, которое собственники упорно не хотят видеть. Пока вы ищете сильного кандидата, он изучает вас. Не просто читает описание вакансии – заходит на сайт, листает соцсети, смотрит интервью, читает комментарии под чужими постами, изучает отзывы и разговаривает с людьми, которые у вас работали или работают. И нередко, тихо закрывает вкладку и идёт к вашим конкурентам.

Личный бренд собственника – это витрина управленческой культуры. Всё, что вы транслируете публично, считывается кандидатом как прямое свидетельство того, что происходит внутри вашей компании. Вы жалуетесь на сотрудников в постах – значит, следующий сотрудник понимает, что скоро жаловаться будут на него.

Вы демонстрируете культ «я всё сам» – значит, любой толковый руководитель понимает, что реальных полномочий ему не дадут. Вы транслируете хаос и раздражение – значит, в вашей компании нормой является именно это.

Сильный топ – ищет работу не от безысходности, он выбирает. И выбирает среди нескольких предложений, взвешивая не только деньги, но и человека, к которому идёт. Потому что, от первого лица зависит всё — и атмосфера, и реальная зона ответственности, и то, дадут ли ему работать или будут ломать на каждом шагу.

Когда такой человек видит публичный образ собственника, где сквозит презрение к людям, постоянные претензии к рынку и нарциссический монолог о собственной незаменимости, он делает простой вывод: туда идти не надо. Там меня будут использовать как исполнителя чужих импульсов, а не как профессионала.

И вот тут начинается самое обидное для собственника. Вакансия может быть упакована идеально: интересные задачи, достойный оклад, красивый оффер, грамотный рекрутер на телефоне.

Но если личный бренд первого лица противоречит этой красивой упаковке — к вам не пойдут. Сильный кандидат отфильтровывают вас для себя ещё на этапе изучения. Останутся те, кто либо не изучал, либо изучил и всё равно пришёл — потому что деваться некуда. Догадайтесь, какого качества будут эти специалисты.

Репутация работодателя — не продукт HR-отдела. Рыба гниет с головы. Она начинается с поведения первого лица.

HR может сколько угодно рассказывать про корпоративные ценности и заботу о сотрудниках, но если собственник в публичном пространстве регулярно унижает рынок, жалуется на людей или демонстрирует управленческий хаос — всё, что говорит HR, воспринимается как корпоративная ложь. И кандидаты сегодня — особенно уровня топ и мидл-плюс — это чувствуют безошибочно.

Что конкретно проверить, если вы хотите понять, как выглядите глазами сильного кандидата?

Пройдите по своему публичному следу как посторонний человек. Ваши посты в TenChat, ВК, ТГ, если есть. Ваши комментарии под чужими материалами — там человек раскрывается особенно честно. Интервью, которые вы давали за последние два года.

Сайт компании — как там описана команда, есть ли хоть слово о людях или только о продукте и деньгах. Описания вакансий — какой тон, есть ли уважение к кандидату или список требований в духе «должен, обязан, не боится переработок». Отзывы на работных сайтах — что бывшие сотрудники говорят о компании и о вас лично. Стиль общения рекрутера на первом касании — он транслирует вашу культуру, нравится вам это или нет.

Самое сложное в этой теме — то, что большинство собственников убеждены: сильный личный бренд — это про маркетинг и самопиар, а «не моё это, мне некогда, у меня бизнес».

Но ваш публичный образ прямо сейчас либо притягивает, либо отпугивает людей, на зарплату которых уходят миллионы в год. Это инструмент найма, доверия и масштабирования. Так же, как маркетинг помогает привлечь клиента, сильный и честный личный бренд собственника помогает привлечь тех людей, которые этот бизнес построят. Слабый — отпугивает именно тех, кто нужен больше всего.

У меня в практике есть один разбор, который я называю «глазами сильного кандидата». Мы берём публичный след собственника и его компании и честно смотрим на то, что видит человек, который рассматривает вас, как потенциального работодателя. Без дипломатии.

Что считывается, что отталкивает, где разрыв между тем, что вы хотите транслировать, и тем, что реально транслируете. Результаты этого разбора каждый раз оказываются для собственника неожиданными. Потому что изнутри всегда кажется одно. А снаружи — совсем другое.

Хотите знать, как выглядите на самом деле? Иногда это и есть самый честный ответ на вопрос, почему сильные к вам не идут.

#сотрудничество #бизнес #работа #развитиебизнеса #управлениеперсоналом #управление #управлениебизнесом #консалтинг #hr #тенчат

Замечали, когда собственник наконец-то решается признать, что нанятый топ не работает, — проходит обычно от восьми месяцев до года. Иногда больше. За это время компания успевает потерять деньги, несколько сильных людей из команды и немало нервных клеток.

А потом все садятся и начинают разбираться, где же пошло не так. И почти всегда выясняется, что сигналы были. Ещё в первые тридцать-девяносто дней. Просто никто не знал, на что смотреть, или не хотел видеть очевидного — слишком много сил и ожиданий было вложено в этого человека.

Провал топа почти никогда не случается внезапно. Это медленная утечка газа, не взрыв. Потому и опасно, привыкаешь к запаху и перестаёшь его слышать.

У всех моих клиентов я не просто подбираю ТОПа, разрабатываю ему план вхождения в должность и веду вместе с собственником 90 дней, с еженедельными контрольными точками. Веду, как грамотный и опытный управленец.

Обращаю внимание на отношение новичка к тому, что было до него. Человек приходит и в первые же недели начинает обесценивать всё, что существовало раньше, махать шашкой: процессы устаревшие, люди слабые, подходы неправильные. Уволить, поменять, перестроить.

Нет, критика не запрещена. Просто это не анализ, а защитная позиция. Если что, я не виноват. Это было ваше дерьмо, сами разгребайте. Мудрый руководитель нырнет во внутрянку. Ему важно будет понять, почему система выглядит именно так, и только потом сделать выводы.

И речь не про ленивый анализ, как сказал мне недавно один из кандидатов, оправдывая сроки в полгода, необходимые ему, чтобы познакомится с компанией и людьми. Знакомство, которое в лоб будет стоить около 5 млн рублей, не говоря уже о скрытых расходах.

Второй сигнал — это скорость, с которой начинают появляться «свои люди». Привести проверенного специалиста под конкретную задачу — это нормально.

Но когда топ начинает формировать вокруг себя команду раньше, чем успел разобраться в сильных сторонах и зонах риска уже существующей, — опасно. Он строит не систему, а личную гвардию. А личная гвардия управленца и интересы компании — очень часто разные вещи.

Третья история, которую я наблюдала неоднократно и каждый раз с одинаковым исходом, — это выстраивание власти через отчуждение старой команды от собственника. Здесь речь не о прыганье через голову, а о полной изоляции.

Выглядит тонко: топ начинает излишне фильтровать коммуникацию, ненавязчиво становится «единственным окном» между командой и первым лицом, формирует у собственника ощущение, что всё держится именно на нём.

Иногда это делается абсолютно осознанно, иногда — на инстинкте самосохранения. Результат одинаковый: собственник теряет прямой контакт с тем, что происходит внутри, и начинает видеть реальность только через одну, очень субъективную призму.

Дальше — один из самых распространённых и незаметных сигналов. Человек говорит правильными словами. Нарочито правильными.

Про стратегию, процессы, команду, клиентов. На каждом совещании — умные тезисы, на встрече — нужные акценты. Но конкретных решений нет. Зато есть бесконечное «изучаем вопрос», «прорабатываем варианты», «нужно ещё уточнить». Это не осторожность умного управленца, а избегание ответственности в красивой упаковке.

Настоящий лидер принимает решения в условиях неполной информации — это и есть его работа. Тот, кто умеет только анализировать, но не умеет решать, стоит компании очень дорого.

Пятый сигнал требует аккуратного взгляда, потому что внешне может выглядеть, как здоровый управленческий конфликт. Новый топ начинает конфликтовать с неформальными лидерами компании. Столкновения, напряжение, борьба за влияние.

Здесь важно понять тело конфликта: из-за принципов или территории — это принципиально разные вещи.

Если топ вступает в противостояние, потому что видит проблему и отстаивает правильное решение — признак силы. Если устраняет людей, у которых есть реальный авторитет, потому что существуют рядом с ним и потенциально могут переиграть — это политика. Политика внутри компании всегда обходится дороже, чем кажется.

Шестой момент — по классике, топ активно требует полномочий. Ресурсов, доступа, независимости в принятии решений. А когда наступает момент отчитаться за результат — начинается туман. Метрики размытые, зоны ответственности размытые, причины неудач всегда где-то снаружи — рынок, команда, инструменты, время.

Полномочия без прозрачной ответственности — это привилегия. И если топ не готов работать иначе, компания платит за его комфорт, а не за результат.

И наконец — самый точный, на мой взгляд, индикатор. Посмотрите на команду. Просто посмотрите: какими стали люди после прихода нового руководителя. Если тише, осторожнее, медленнее — это не случайность и не совпадение. Люди всегда чувствуют атмосферу раньше, чем её могут описать словами.

Когда сверху приходит страх, неопределённость, непрозрачность — система начинает замедляться. Инициатива пропадает. Люди начинают ждать команды вместо того, чтобы думать. Это дорого стоит — и это никак не отражается в отчёте о первом квартале.

Я хочу сделать важную оговорку, потому что без неё картина получается плоской. Не каждый конфликт после прихода нового топа — признак провала.

Возражения новому и неизвестному - нормально. Иногда сильный управленец как раз вскрывает давно назревший нарыв, на который просто закрывали глаза. Приходит, называет вещи своими именами, а это больно, неудобно, шумно. Но за этим шумом есть движение, ясность, понимание, куда и зачем.

Разница между сильным топом, который встряхивает систему, и деструктивным, который разрушает — один создаёт ясность и энергию, другой только напряжение и политические игры. Первое лечит, второе разрушает.

Что со всем этим делать практически?

До того как человек выходит на работу, нужно прописать дорожную карту первых 90 дней.

Не формально, не для галочки. Грамотно, с пониманием критериев контроля. Какие решения он должен принять к тридцатому дню, что должно произойти к шестидесятому, какой результат ожидается к девяностому. Конкретно. С цифрами там, где они применимы. Не забыв про формат обратной связи: от команды, собственника, без посредников.

Если топ знает, что его реально будут смотреть и оценивать в реальном времени, поведенческие паттерны проявляются гораздо быстрее. И хорошие, и плохие.

Топа мало нанять. Его нужно ввести в должность, дать пространство для работы и при этом видеть происходящее не через его отчёты, а своими глазами. Это управление. Первые 90 дней — это самый информационно насыщенный период в истории отношений между компанией и новым руководителем.

#бизнес #топ #подборперсонала #управление #управлениебизнесом #управлениеперсоналом #консалтинг #hr #управлениепроектами #тенчат

Последнее время и дня не проходит без звонка с предложением автоматизации. Мои клиенты тоже не обошли эту тему стороной. «Елена, нам надо срочно внедрять ИИ. Конкуренты уже». Начинаем копать и выясняется, что компания не знает, сколько у неё стоит лид.

Воронка продаж нарисована в голове коммерческого директора и больше нигде. Регламенты есть, но ими пользуются, как новогодними гирляндами, достают раз в год. И вот в эту красоту собственник хочет посадить нейросеть. Чтобы что? Чтобы она быстрее перемешивала хаос?

Автоматизация — это усилитель. Она не лечит. Если у вас выстроенные процессы — ИИ, как инструмент, поможет увеличить рост. Если у вас бардак — вы получите автоматизированный бардак. И он станет ещё дороже, потому что теперь за него вы платите ещё и подписку.

И цифры это подтверждают. По данным исследований за первый квартал 2026 года, 67% российских компаний среднего бизнеса, внедривших ИИ-инструменты за последние полтора года, не смогли показать измеримого экономического эффекта.

А Gartner в своём январском прогнозе 2026 года ещё жёстче: до 40% проектов по внедрению агентного ИИ будут свёрнуты до конца 2027 года из-за роста затрат, размытой бизнес-ценности и отсутствия зрелых процессов на стороне заказчика.

Перевожу с языка аналитиков на язык собственников: каждый второй проект — это деньги в форточку.

Компания внедряет CRM, навешивает на неё ботов, подключает аналитику на нейросетях. Через три месяца собственник звонит: «Не работает». Приезжаю, открываю систему — а там менеджеры ведут сделки как им удобно, поля заполняют через раз, статусы означают у каждого своё.

ИИ исправно собирает эту кашу и красиво её визуализирует. Дашборды — загляденье. Решения на основе этих дашбордов — катастрофа.

Понимаете, в чём подмена понятий? Собственник думает, что покупает результат, а покупает инструмент. Это как купить дорогущий миксер и ждать, что он сам испечёт торт. Не испечёт. Он будет очень быстро и очень технологично взбивать то, что вы в него положили. Положили муку с песком — получите взбитую муку с песком.

Прежде чем тратить деньги на внедрение, ответьте на три вопроса.

Какой именно процесс мы улучшаем и в каких цифрах он сейчас живёт? Кто владелец этого процесса — не «отдел», а конкретный человек с фамилией? Как через три месяца мы поймём, что стало лучше — не «по ощущениям», а по метрикам?

Если ответов нет — никакого ИИ. Сначала наводим порядок руками и головой, потом подключаем технологии.

Где нейросети реально творят чудеса — я говорю это как практик, а не как восторженный спикер с конференции. Первичная аналитика продаж, расшифровка звонков, выявление типовых ошибок менеджеров, обработка входящих заявок ночью и в выходные, база знаний, в которой сотрудник за десять секунд находит ответ вместо того, чтобы дёргать руководителя.

HR-рутина — сортировка резюме по формальным критериям, первичные ответы кандидатам, онбординг-чек-листы. Обучение — персональные тренажёры для менеджеров, разбор их же звонков. Вот здесь ИИ окупается быстро и красиво.

К примеру ещё: компании, которые внедрили ИИ точечно — в расшифровку звонков, базы знаний и первичный скрининг резюме, — сокращают время обработки входящих заявок в среднем на 54%, а время найма линейного персонала на 38%.

То есть когда ИИ ставят на конкретную, оцифрованную боль — он отбивается за 4–6 месяцев. Когда «вообще на цифровизацию» — не отбивается никогда.

А теперь про места, где я лично против подпускать нейросеть даже близко.

Финальный этап отбора персонала. Никогда. ИИ может отсеять явно неподходящих, но решение о найме принимает человек.

Управленческие решения на основе «данных» — особенно когда эти данные собирались криво.

Мотивация и оценка сотрудников по алгоритмам, которые никто не верифицировал — это прямая дорога к увольнениям лучших и удержанию тех, кто умеет рисовать KPI.

Любая зона, где нужен контекст, эмпатия, понимание неформальных связей в коллективе — туда ИИ не лезет. Точка.

И ещё одно наблюдение. Самые провальные внедрения случаются у тех, кто внедряет «потому что модно». Партнёр на форуме похвастался — и поехали. Это не стратегия, это тревожность собственника, замаскированная под инновационность.

Бизнес-решение всегда начинается с боли. Что конкретно болит? Сколько это стоит компании в месяц? Как мы поймём, что отпустило? Если на эти вопросы ответов нет — вы не внедряете ИИ, вы покупаете себе успокоительное.

Моя позиция жёсткая: перед любым внедрением — аудит процессов. Честный, иногда болезненный, с обнажением всех управленческих дыр.

И только потом — технологии. Иначе вы автоматизируете не эффективность. Вы автоматизируете бардак. А бардак, разогнанный до скорости нейросети, разносит компанию быстрее, чем самый ленивый конкурент.

Хорошие процессы плюс ИИ — это рычаг. Плохие процессы плюс ИИ — это центрифуга. Выбор за вами.

#бизнес #сотрудничество #нейросети #искусственныйинтеллект #управление #консалтинг #управлениебизнесом #автоматизация #тенчат #управлениеперсоналом

«Елена, менеджеры совсем разленились, надо их встряхнуть, провести тренинг по продажам, может, поменять часть команды».

Уважаемые собственники, вы реально искренне верите, что тренинг или бездумная смена команды приведут к росту?! Это как лечить температуру таблетками, не понимая, что внутри идёт воспаление.

Рынок 2025–2026 года — новый, непонятный, непредсказуемый. Клиент стал умнее, осторожнее и, главное, устал от риска. Он дольше думает перед покупкой, глубже считает, чаще откладывает решение и реже доверяет с первого касания.

Это не каприз и не лень покупателя, а рациональная адаптация человека к нестабильной среде. Если ваш отдел продаж работает по тем же скриптам, что и в 2022-м, — это управленческий провал. Вы не дали им новые скрипты и алгоритмы.

И цифры это подтверждают. По данным Росстата, индекс потребительской уверенности в I квартале 2026 года составил −12%. Это значение отражает совокупные потребительские ожидания населения. Опрос проводился с 1 по 10 февраля 2026 года, в нём приняли участие более 5 тысяч человек во всех субъектах РФ.

Еще одно исследование на конец 2025 года показывает: средний цикл сделки в B2B вырос на 37% за два года, а количество касаний до закрытия в среднем с 6 до 11. Это и есть тот самый «новый клиент» — он не хуже, он осторожнее.

Вы не можете требовать от продажников результатов, если не дали им то, что можно продать в новых условиях. Это как отправить человека на стройку без инструментов и удивляться, что дом не стоит.

Посмотрите честно на своё предложение. Оно формировалось в другую эпоху, под другой покупательский запрос, под другой уровень тревожности клиента. Вчера люди покупали «быстро и выгодно». Сегодня — «надёжно и понятно».

Это принципиально разные триггеры, и никакой тренинг по работе с возражениями не закроет этот разрыв. Потому что, проблема в том, что ценность предложения больше не очевидна рынку без дополнительного объяснения.

Старые скрипты «дожима» сейчас работают против вас. Современный клиент, которого давят и торопят, просто уходит. Потому что, давление в момент неопределённости активирует защитную реакцию, а не желание купить.

Клиенту сегодня нужна не напористость менеджера, а ясность: почему это выгодно именно сейчас, риск минимален и вам можно доверять. Это уже вопрос не техники продаж, а упаковки продукта, позиционирования и системы работы с доверием.

Если продажи просели, начинать нужно не с тренинга менеджеров, а с аудита всей коммерческой связки. Кому вы продаёте — тот же ли это сегмент, что давал результат раньше, или рынок сместился? Какую боль вы закрываете — она актуальна сегодня или устарела вместе с контекстом?

Почему клиент должен купить сейчас, а не через три месяца? Почему именно у вас — и умеет ли ваш менеджер это объяснить, или он сам не уверен в ответе?

Это вопросы, на которые должен ответить собственник и коммерческий директор — не менеджер по продажам. Потому что упаковка продукта, аргументация ценности, условия входа, гарантии, сервисная история — не зона ответственности линейного продавца, а стратегический уровень.

А когда этот уровень не сделал свою работу, а потом спрашивает с «полевых» — это называется перекладывание ответственности.

В кризис продаёт не самый громкий менеджер. Продаёт ясная система: понятные клиент, боль, решение, следующий шаг. Если система выстроена, даже средний по силе менеджер даст результат. А без неё самый мотивированный продавец будет биться об стену.

По совместному исследованию «Яков и Партнёры» и НН.ру, опубликованному в феврале 2026 года, 64% российских компаний среднего бизнеса в 2025 году вложились в обучение отделов продаж — но устойчивый рост выручки получили только 19% из них.

Главным фактором отказа от покупки по данным аналитиков 47% клиентов называют «непонятную ценность предложения» — и только 12% жалуются на «навязчивость менеджера». То есть рынок прямым текстом говорит собственникам, где лежит настоящая точка роста.

Решение запроса «почините мне продажи», я всегда начинала и начинаю не с людей, а с продукта. Что продаём, кому, зачем им это сейчас, и почему должны выбрать нас.

Иногда ответы на эти вопросы полностью меняют стратегию. Бывает достаточно пересобрать упаковку и изменить точки входа. Но не разу за мои 20 лет опыта проблема не решилась только тренингом.

Продажи — это финальная точка в цепочке. И если где-то в середине этой цепочки сломано звено, никакое усилие на финише не даст нужный результат. Всегда начинайте с поиска разрыв в системе. Там будет ваш настоящий ответ.

#бизнес #сотрудничество #бизнесидеи #продажи #управление #консалтинг #управлениеперсоналом #управлениебизнесом #управлениепроектами #тенчат

Последние несколько месяцев собственники мне звонят гораздо чаще, чем обычно. Усталые голоса, короткие фразы. «Елена, выручка упала на 30%. Что делать?» И почти сразу, не дожидаясь ответа: «Думаю, надо людей сокращать».

Я понимаю этот рефлекс. Когда маржа сжимается, а давление растёт с каждой стороны, взгляд автоматически падает на фонд оплаты труда — это самая крупная и самая «видимая» строка в расходах.

Логика простая: меньше людей — меньше затрат. Но именно здесь огромное количество собственников совершают ошибку, которая может стоить не просто денег, а бизнеса.

По данным Gartner, 57% компаний, проводивших экстренные сокращения персонала в период кризиса, не достигли запланированного снижения операционных затрат. При этом 72% из них зафиксировали падение выручки уже в течение следующих двух кварталов.

Российский рынок демонстрирует аналогичную динамику: по данным НН.ру, после волны оптимизаций 2022–2023 годов каждая вторая компания возобновила найм уже через 3–4 месяца — потратив в среднем на 40% больше, чем сэкономила на сокращениях.

Хаотичное сокращение — это не антикризисное управление. А паника, оформленная приказами об увольнении.

Когда вы режете команду без предварительной диагностики, вы рискуете убрать именно тех людей, которые держат на себе то, что вы сами не видите в ежедневной текучке. Выручку держит не отдел продаж, как структура, а конкретные люди с конкретными взаимоотношениями с клиентами.

Процессы работают не потому, что написаны регламенты, а благодаря человеку, который знает, как всё это собрать, когда что-то идёт не так. Клиенты остаются не из-за вашего продукта — они остаются из-за того, кто и как продает ваш продукт.

Исследования аналитиков фиксируют: повышение удержания клиентов всего на 5% увеличивает прибыль компании от 25% до 95%.

А до 68% клиентов уходят к конкурентам именно из-за безразличия или смены контактного лица — а не из-за качества продукта или цены. Это прямое указание на то, что за каждым клиентом стоит конкретный человек, а не строчка в оргсхеме.

Я называю это «ценой пользы». Не то же самое, что зарплата сотрудника. Скорее, сколько стоит его уход — в потерянных клиентах, в хаосе, который возникнет после, в стоимости найма и обучения замены, во времени, которого у вас в кризис нет. Вот на что нужно смотреть.

В любой команде есть три типа людей, которые на первый взгляд выглядят одинаково — как расходы.

Дорогой, но критичный. Дешёвый, но создающий постоянный хаос вокруг себя — срывающий сроки, демотивирующий остальных, разрушающий то, что строили месяцами. Лояльный, который давно работает, не жалуется — но и не приносит ничего измеримого. Угадайте, кого чаще всего оставляют, а кого убирают первым?

Правильно. Первого убирают. Потому что он дорого стоит. А второго и третьего оставляют — первого из страха конфликта, второго из жалости или инерции.

Опрос HeadHunter среди российских руководителей зафиксировал: 48% признают, что откладывают решение об увольнении токсичного сотрудника более чем на полгода — из-за страха конфликта, нехватки времени или сложности процедуры. Бизнес буквально платит за промедление.

Прежде чем подписывать любое уведомление об увольнении, проведите экспресс-аудит своей команды. Жёсткий, честный, без сентиментальности.

Задайте себе четыре вопроса по каждому человеку: он создаёт деньги или только тратит их? Он сохраняет клиентов или они уйдут вместе с ним? Он снижает риски или сам является источником риска? Он занимает место или занимает позицию? Это управленческая необходимость, а не упражнение в управлении персоналом.

Самая дорогая ошибка, которую я наблюдаю у собственников в кризис — считать видимые расходы, а не скрытые потери.

Уволили менеджера по работе с ключевыми клиентами — сэкономили 150 тысяч рублей в месяц. Потеряли трёх клиентов, которые ушли за ним — минус 2 миллиона выручки в квартал. Убрали «дорогого» технического специалиста — через месяц встала система, потому что больше некому её держать. Арифметика красивая на входе. На выходе — катастрофа.

Российская B2B-практика подтверждает: по CRM-аналитике, после ухода персонального менеджера вероятность сохранения клиента падает до 40–55% — против стандартных 85–90% при сохранении контактного лица. Иными словами, реальная «цена» увольнения одного менеджера по ключевым клиентам в среднем бизнесе может превышать его годовую зарплату в 4–6 раз.

Я не говорю, что сокращать нельзя. Иногда нужно или необходимо. Но сначала — понять, кого вы реально можете отпустить без ущерба, а кто уйдет вместе с деньгами, клиентами и устойчивостью. Эти вещи редко совпадают с тем, что кажется очевидным на первый взгляд.

Кризис — это момент, когда управленец либо принимает умные решения под давлением, либо просто реагирует. Разница между этими двумя сценариями, сродни разницы между выживанием бизнеса и его закрытием.

Думайте перед тем, как резать. Это всегда дешевле.

#бизнес #сотрудничество #работа #развитиебизнеса #управление #управлениебизнесом #управлениеперсоналом #консалтинг #hr #тенчат