Евгений

Теленков

Выручку, воронку и кассу руководитель видит каждый день. А способность компании пережить серьезный сбой — кибератаку, уход поставщика, отказ ИТ — не видит никто. Она лежит в папке с планами, которые устарели через квартал после внедрения.

Мы собрали управленческий дашборд непрерывности: один экран, на котором устойчивость видна так же, как выручка.

Как это устроено. Интегральный индекс устойчивости 0-100 складывается из шести блоков с разными весами: ИТ и данные (31%), критичные процессы (22%), финансовая устойчивость (14%), планы (12%), люди и учения (11%), внешние зависимости (10%). Внутри — 26 показателей со светофорами: от изолированности резервных копий до доли выручки, которую компания способна делать в аварийном режиме.

https://bcm.risk-place.ru/dashboard.html?utm_source=tenchat&utm_medium=post&utm_campaign=post-dashboard

Самое интересное началось на первых прогонах модели. Почти у всех зеленые «планы» и красные «учения»: документы есть, но никто не проверял, работают ли они. И почти никто не знает свою стоимость дня простоя.

Руководителю не нужны 200 страниц планов. Ему нужны три цифры: насколько мы защищены, что упадет первым и сколько стоит день простоя.

А у вас есть прибор, который это показывает?

Год назад вопрос звучал смешно. Проверьте сегодня: поддержка отвечает через ИИ-бота, менеджеры готовят КП с ChatGPT, маркетинг генерирует контент, разработчики — код. Тихо, без приказа по компании, нейросеть вшилась в операционные процессы.

А теперь главный вопрос: в вашем плане непрерывности она есть?

Классический BCM учитывает сервер, поставщика, ключевого сотрудника. Но посмотрите на картинку: семь разных процессов — и все продеты через одну иглу. Один общий ИИ-сервис, у которого бывают многочасовые сбои (их фиксируют собственные status-страницы провайдеров), лимиты, блокировки, смена цен и правил.

Три вопроса для самопроверки. Первое: какие процессы встанут или резко замедлятся без ИИ-сервиса? Второе: есть ли план Б — запасная модель, локальная альтернатива, человек? Третье: кто в компании знает полный список мест, где используется ИИ?

Если на третий вопрос ответа нет — у вас уже есть теневая зависимость. Это нормально: десять лет назад так же тихо в бизнес входили облака. Ненормально — не управлять ею.

Устойчивость — это не «работать без ИИ». Это «ИИ + план Б».

Проверить все нити бизнеса за 5 минут (13 вопросов, без регистрации): https://bcm.risk-place.ru/quiz.html?utm_source=tenchat&utm_medium=post&utm_campaign=post-ai

Используете нейросети в рабочих процессах? Что случится, если завтра сервис ляжет на день — честно?

Не потому, что сбой был огромным. А потому, что бизнес держался на нескольких тонких нитях: один поставщик, один ключевой человек, один канал продаж, одна база на одном сервере. Цифра — из данных FEMA, агентства США по чрезвычайным ситуациям.

Посмотрите на картинку. Каждая линия — компания. Оборванные — те самые 40%. Издалека это орнамент, вблизи — перепись судеб.

Что отличает те 60%, которые продолжили работать? Не размер и не деньги. У них заранее найдены точки отказа. Замерено, сколько стоит день простоя. Назначен план Б для трех самых тонких нитей. Это и есть управление непрерывностью бизнеса (BCM) — без магии, просто дисциплина.

Проверьте свои нити: 13 вопросов, 5 минут, результат сразу на экране, без регистрации: https://bcm.risk-place.ru/quiz.html?utm_source=tenchat&utm_medium=post&utm_campaign=post40

А на какой нити ваш бизнес висит сильнее всего — люди, поставщики или ИТ?

Как думаете, сколько в среднем живет компания? Даже в США крупнейшие бизнесы держатся в индексе S&P 500 все меньше: если в 1960-е это было около 30 лет, то сейчас счет идет к 15–20 (по данным Innosight). А в России, с ее турбулентностью, срок жизни бизнеса обычно еще короче. Устойчивость кажется чем-то само собой разумеющимся — ровно до того дня, когда что-то ломается.

А держится она чаще всего на нескольких тонких ниточках. Крупная сеть в одностороннем порядке меняет условия — и маржа тает. Ключевой поставщик решает, что работать с вами ему больше невыгодно. Сильные продавцы уходят к конкуренту и уносят с собой базу клиентов. Каждая из этих ситуаций — обычное дело, и любая способна за неделю развернуть бизнес.

И почти всегда эти риски держит на себе один человек — собственник или директор. В голове, на интуиции, без системы. Он кожей чувствует, где тонко, но не знает правил, по которым с этой хрупкостью вообще-то можно работать. А ощущение контроля и реальный контроль — это разные вещи.

Правила есть. Методология непрерывности бизнеса (ее называют BCMS) устроена спокойно и понятно: найти те места, где все держится на одном — один поставщик, один человек, один канал (их называют единые точки отказа), оценить каждое, проранжировать по опасности и закрывать точечно, а не хвататься за все сразу. А общее состояние устойчивости — вывести на дашборд и наблюдать так же буднично, как выручку или остатки на складе. Тогда бизнес перестает быть игрой в сапера и становится стратегией.

Так что честный вопрос: у вас есть дашборд по непрерывности деятельности — или бизнес пока играет по старым правилам?

Мы собрали короткий опросник: он покажет уровень готовности, главные риски и первые шаги. Без регистрации, результат сразу на экране bcm.risk-place.ru/quiz.html

Звучит вроде буднично — сертификат. Интересно другое. За пару дней я собрал то, о чем думал давно, но все откладывал: ресурс по управлению непрерывностью бизнеса, где наконец-то лежат полезные документы, все мои продукты, а смыслы выстроены по порядку, а не разбросаны в голове и в десятке файлов. Я не ждал, что за два дня смогу подключить бота, разобраться, как пишутся скрипты на питоне, и выстроить SEO оптимизацию (с упором на ключевые страницы и страницы спутники... да, да и я узнал об этой архитектуре только вчера).

Я ведь риск-менеджер, а не разработчик. И вот сижу, смотрю на сделанное и ловлю себя на чувстве — мы уже в том будущем, о котором мечтали. Когда один человек с идеей может за выходные собрать то, на что раньше уходили месяцы и команда.

Не идеально. Но живое и работает. И это, пожалуй, главное — не «я научился новому инструменту», а «исчез барьер между задумал и сделал». Вот, что получилось — bcm.risk-place.ru

Сначала партнерам говорят, что «обновляют программное обеспечение» или «проводят плановые работы». Потом, когда скрывать уже невозможно, осторожно признаются: да, была атака, но мы быстро справились. А по факту еще полгода восстанавливают процессы, ищут потерянные данные и заново выстраивают то, что работало годами.

Это не частный случай и не редкость. Шифровальщик, кража базы, остановка систем на несколько дней — через это проходят компании любого размера. Просто признаться стыдно, поэтому настоящий масштаб рынок видит лишь краем глаза.

А самое любопытное вот что: ущерб в сотни миллионов, а иногда и в миллиард рублей на финансовый результат уже почти никого не удивляет (по данным Positive Technologies и RED Security SOC, число атак на бизнес в России за год выросло почти вдвое). Это незаметно стали воспринимать как неизбежную плату за ведение дел. Хотя защита обошлась бы в десять, а то и больше, раз дешевле — те же задачи можно было решить заранее: понять свои уязвимости, развить устойчивость и научить команду действовать в кризис. Несопоставимо дешевле, чем восстановление после удара.

Понять, насколько устойчив ваш бизнес, можно уже сейчас. Я подготовил короткий опросник — он покажет уровень готовности компании, главные риски и первые шаги risk-place.ru/page25

Число кибератак на российский бизнес за последний год выросло почти вдвое — более 105 000 инцидентов только за первые месяцы 2025 года (по данным RED Security SOC, 2025). Под удар попали практически все отрасли — логистика, производство, розница, IT. Большинство собственников читают об этом в новостях и думают, что их это не коснется.

Но есть другие. Те, кто уже думает на шаг вперед. Они задают конкретные вопросы: что случится, если завтра утром сотрудники не смогут открыть ни одного файла? Если клиент позвонит, а менеджер не найдет его заказ? Если бухгалтер не сможет выставить счет, потому что 1С недоступна? Если курьер выедет, а маршрут исчез вместе с базой? Ответ на каждый из этих вопросов стоит дешевле, чем один день простоя.

Настоящая устойчивость начинается не с антивируса. Она начинается с понимания: какой процесс остановится первым, сколько это стоит в рублях, и есть ли у команды четкий план на первые два часа после сбоя.

Три вещи, которые реально работают:
— Посчитайте цену дня простоя. Конкретно: выручка, ФОТ, штрафы по контрактам. Когда цифра есть — решения принимаются иначе.
— Определите три критических процесса. Те, без которых бизнес не работает ни дня. Для каждого — резервный вариант и человек, который знает, что делать.
— Проверьте, есть ли у команды инструкция на первые два часа. Не в голове у директора — на бумаге или в мессенджере, доступная каждому.

Уже сейчас можно понять, насколько устойчив ваш бизнес. Мы подготовили систему самооценки — 13 вопросов, которые дают честную картину: где вы находитесь сейчас, какие риски наиболее критичны и с чего стоит начать. Результат — сразу на экране, без регистрации risk-place.ru/page25

Март. Небольшая логистическая компания, двенадцать человек.

Один из ключевых поставщиков объявил о банкротстве — внезапно, без предупреждения. Всё, что нужно было знать о резервных контактах, альтернативных цепочках и договорённостях с клиентами, хранилось в голове у одного человека, который в тот момент был в отпуске и на звонки отвечал через раз.

Две недели компания работала в режиме тушения пожара. Клиенты ждали объяснений, деньги стояли, а команда не понимала, кто вообще принимает решения.

Когда обратились ко мне, мы начали с простого вопроса: сколько стоит один день такого простоя? Они никогда не считали. Оказалось — около 180 тысяч рублей в сутки, и когда эта цифра появилась на бумаге, сразу стало понятно: никакого финансового резерва нет, а значит следующий кризис может обойтись компании значительно дороже.

Дальше работали вместе меньше месяца. Зафиксировали письменные договорённости с резервными поставщиками — не в виде тяжёлых регламентов, а в виде простого списка с контактами и чётким порядком действий. Информацию о клиентах продублировали и стали параллельно вести в нескольких базах данных, чтобы она больше не зависела от одного человека или одного устройства. Рассчитали размер финансовой подушки — конкретную сумму, которую компания начала откладывать каждый месяц.

Когда через несколько месяцев ещё один контрагент отказался от контракта, они справились за два дня. Не потому что повезло — потому что знали, что делать, и у них был запас, чтобы действовать без паники.

Системная работа с рисками — это не про то, чтобы всё предусмотреть. Это про то, чтобы не быть застигнутым врасплох. Одна такая история с хорошим концом стоит больше, чем любые теоретические рассуждения о важности устойчивости бизнеса.

Если вам интересно понять, насколько ваша бизнес-модель защищена и готова к неожиданному — мы сделали короткий опрос. Пройти его можно за пять минут, а результат покажет реальную картину.

risk-place.ru/page25